Сравнительный анализ разных стратегий фирмы

Стратегии горизонтальной интеграции имеют своей целью усиление позиции  фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме  этого, стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм-конкурентов на временной или  постоянной основе в случае, если такое  сотрудничество приносит им ощутимую выгоду.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, 
а частично — от ее конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификацию оправданны в том случае, если:

• существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

• позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада;

• новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

• фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии.

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

2. Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере,— операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы  по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее  большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При  соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

Известны три основных типа диверсификации.

Стратегия концентрической  диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована  на другие группы 
потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых и т.д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста  на существующем рынке за счет выпуска  новой продукции, предназначенной  для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Приданной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких  технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся  возможности фирмы, например, в области  продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии  является оценка фирмой собственной  компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломератной диверсификации предполагает освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна 
из самых сложных для реализации стратегий, так как выводит фирму в новые для нее области. При реализации конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также  стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения  его в самостоятельную структурную  единицу. Отданного подразделения  материнская компания либо от называется вообще, либо сохраняет лишь частичный  контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется  тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных  либо начала новых, более соответствующих  целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована  в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных  с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.

Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосрочного  взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному  бизнесу, который не может быть прибыльно  продан. Данная стратегия 
предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии  целенаправленного сокращения. В  данном случае фирма в течение  короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные  подразделения, так как нуждается  в перегруппировке сил 
для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегии ресурсообеспечения.

Стратегии ресурсообеспечения представляют собой набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Также в этой стратегии должна быть оценена стратегическая независимость  фирмы от конкурентной силы поставщиков.

Политические стратегии.

Эти стратегии определяют отношение фирмы к группам  стратегического влияния и определяют действия фирмы по отношению к  политическим сторонникам и противникам.

Стратегия игнорирования  состоит в проведении компанией  такой политики, которая ставит фирму  в положение, позволяющее ей не учитывать  те или иные политические изменения, не реагировать на мнение общественных организаций.

В противоположность стратегии  игнорирования стратегия учета  политических интересов предполагает, что компания занимает активную политическую позицию, зачастую формируя ее через механизм предпринимательского лоббирования.

Стратегия создания стратегических альянсов предполагает постоянный поиск  союзников и усиление своих позиций  за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений.

Экологические стратегии.

Экологические стратегии  фирмы заключаются в проведении мероприятий по защите окружающей среды, сбережению природных ресурсов, выпуске  экологически чистой продукции, т.е. всего, что направлено на защиту живой природы  в мире в целом и в месте  расположения производства в частности.

Технологические стратегии

Технологические стратегии  состоят в определении позиций  фирмы в области исследований и разработок новых технологий и  товаров, определении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке  и продаже.

Маркетинговые стратегии.

Маркетинговые стратегии  являются наиболее сложной составляющей экономической стратегии фирмы, поскольку включают в себя довольно много элементов и охватывают различные стороны деятельности компании.

Маркетинговые стратегии  существенно отличаются друг от друга  в зависимости от состояния отрасли  и рыночной позиции компании.

А. Стрикленд и А. Томпсон  выделяют следующие классические варианты состояния отрасли:

• быстрорастущие отрасли;

• отрасли в стадии зрелости;

• отрасли в стадии спада;

• раздробленные отрасли

и три варианта положения  фирмы:

• фирма-лидер;

• фирма, находящаяся на вторых ролях;

• слабые или пострадавшие от кризиса фирмы.⁸

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».

 

2.2 Сравнительный анализ разных стратегий фирмы

Проведём сравнительный  анализ 2х стратегий фирмы.

Сравнение стратегии проталкивания  и стратегии привлечения.

Стратегия проталкивания  товара и стратегия привлечения  потребителя к товару. Состав комплекса  стимулирования во многом зависит от того, какой стратегией обеспечения продаж пользуется фирма стратегией проталкивания товара или стратегией привлечения потребителей к товару. Сравнение этих двух стратегий дается на  7S.

Концепция 7-S (Мак-Кинси)  — модель менеджмента, которая описывает 7 факторов организации компании целостным и эффективным способом. Совместно эти факторы определяют то, как корпорация функционирует. Менеджеры должны учитывать все 7 факторов, для того чтобы быть уверенными в успешном исполнении стратегии.

Значительные они или нет, они все взаимосвязаны, поэтому если не обращать соответствующего внимания на один из них, то это может повлиять и на другие. Кроме того, относительная важность каждого фактора может со временем измениться.

рис.1 Модель 7S (Мак-Кинси)

Смысл 7-S:

Общие ценности.

Центр пересечения модели 7S: Общие ценности. Какова сущность организации и во что она верит. Ключевые убеждения и отношения.

Стратегия.

Планы распределения ограниченных ресурсов фирмы, с течением временени, для достижения поставленных целей. Среда, конкуренция, клиенты.

Структура.

Способы соотношения подразделений  организации: централизованные, функциональные подразделения (нисходящая структура); децентрализованные; матрица, сеть, холдинг  и т.д. 

Системы.

Процедуры, процессы и режимы, которые характеризуют работу: финансовая система; системы оценки рекрутинга, продвижения и исполнения; информационные системы.

Сотрудники.

Количество и виды персонала  в рамках организации.

Стиль.

Культурный стиль организации  и дейтсвия ключевых менеджеров в  достижении целей организации.

Навыки.

Отличительные возможности  персонала или организации в целом.

Преимущества модели 7-S.

Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций

Направляет организационное изменение

Совмещает рациональные и  конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными.

Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязаны.⁹

 Стратегия проталкивания  товара предполагает использование  торгового персонала и стимулирования  сферы торговли для проталкивания  товара по каналам товародвижения: Производитель агрессивно навязывает товар оптовикам, оптики агрессивно навязывают товар розничным торговцам, а розничные торговцы агрессивно навязывают его покупателям. Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает большие затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их стороны, В случае успеха такого подхода потребители начнут спрашивать товар у своих розничных торговцев, розничные торговцы-) оптовиков, а оптовики у производителей. Фирмы придерживаются разных точек зрения на использование стратегий проталкивания или привлечения.

Степень готовности покупателя. Рентабельность средств стимулирования бывает разной в зависимости от степени  готовности покупателя20. На этапе осведомленности  основную роль играют реклама и пропаганда. На знания потребителя в первую очередь  влияет уровень его образования, а рекламе и личной продаже  отводится вспомогательная роль. На потребительскую убежденность в  первую очередь оказывают влияние  техника личной продажи и чуть-чуть меньше-реклама. И наконец, завершение сделки является главным образом  функцией личной продажи. Совершенно очевидно, что личная продажа с присущей ей высокой стоимостью должна сосредоточивать свои усилия на заключительных этапах процесса покупки, через который проходит потребитель.