Сравнительный анализ разных стратегий фирмы

В круг вопросов по организации  реализации стратегических планов входят следующие:

• организация учета и контроля выполнения планов;

• мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с оптимальными затратами;

• регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

Ведение регулярного, полного  и качественного учета выполнения стратегических планов является одним  из основных условий повышения эффективности  менеджмента. Учет должен быть организован  по выполнению всех планов, программ, заданий  по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и  сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, стадиям их жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.

Требования к учету:

1) обеспечение полноты, т. е. ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам и т. д.;

2) обеспечение динамичности, т. е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;

3) обеспечение системности, т. е. учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды (макросреда страны, инфраструктура региона, микросреда фирмы);

4) автоматизация учета на основе компьютерной техники;

5) обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;

6) использование результатов учета в стимулировании качественного труда.

Если учет ведется в  основном по количественным показателям  и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. ⁶

Контроль, во-первых, может быть отнесен как к количественным показателям, так и к качеству, документам и другим предметам труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

1) стадия жизненного цикла объекта — контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР,  производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;

2) объекты контроля — предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

3) стадия производственного процесса — входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

4) исполнитель — самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;

5) возможность дальнейшего использования объекта контроля — разрушающий и неразрушающий контроль;

6) принимаемое решение — активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

7) степень охвата объекта контролем — сплошной и выборочный контроль;

8) режим контроля — усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

9) степень механизации — ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;

10) время контроля — предварительный, текущий, заключительный контроль;

11) способ получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;

12) периодичность выполнения контрольных операций — непрерывный и периодический контроль.⁷

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Сравнительный анализ разных стратегий фирмы.

2.1. Классификация стратегий  и их характеристики.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

• корпоративную;

• деловую;

• функциональную;

• операционную (линейную).

Корпоративная стратегия  состоит в том, как диверсифицированная  компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также  в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп  предприятий, в которые диверсифицировалась  компания.

Деловая стратегия концентрируется  на действиях и подходах, которые  связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере  бизнеса. Сущность дело вой стратегии  состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные 
долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия  относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и  т.д.) или ключевого функционального  направления внутри определенной сферы  деятельности.

Операционные стратегии  определяют, как управлять ключевыми  организационными звеньями (-заводами, отделами продаж, складами), а также  как обеспечить выполнение стратегически  важных оперативных задач (закупка  материалов, управление запасами, ремонт оборудования,  транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии  являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или  иной ступени управления. Ответственность  за разработку стратегии лежит на  соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения  в данном случае обычно принимаются  советом директоров корпорации. Деловая  стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по 
функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный  уровень отсутствует, и стратегия  разрабатывается для стратегического  хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

Классификация стратегий  по М. Портеру

М. Портер выделяет пять вариантов  стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Стратегия фокусирования или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Стратегия фокусирования или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Классификация стратегий  по функциональным направлениям деятельности

Другим подходом, позволяющим  классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений  деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить  на:

• функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании:

• функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся  стратегические решения в области:

• планирования;

• контроля;

• координации;

• структурного построения;

• мотивации;

• информационного обеспечения.

Внутренние стратегии  в большей степени связаны  с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся  следующие стратегии:

• инвестиционные;

• ресурсообеспечения;

• политические;

• экологические;

• технологические;

• маркетинговые.

Инвестиционные стратегии.

Инвестиционные стратегии  — это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности.

Выделяется три разновидности  инвестиционной активности фирмы: стратегия  поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации.

Стратегия поведения на рынке  ценных бумаг. Данная стратегия заключается  в выработке правил мобилизации  дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так  и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются  правила и приемы мониторинга  этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и  выбора предпочтительных форм и условии  получения кредитов, моментов приобретения или продажи 
ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или  изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести  стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие  другие элементы. Данная стратегия  актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает  возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить  новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии  проникновения на рынок, стратегии  развития рынков, стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения  на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся  товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются  как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том  же региональном рынке (например, предложение  товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить  объем продаж имеющихся товаров  на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь  различными способами: развивая первичный  спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей  рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот тип стратегии требует для  реализации больших маркетинговых  усилий.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые  будут реализовываться на уже  освоенном фирмой рынке. Данная стратегия  может предусматривать изменение  характеристик товара, расширение товарного  ассортимента, обновление продуктовой  линии, улучшение качества продукции  и т.п.

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма  может развивать производство и  повышать рентабельность, контролируя  стратегически важные для нее  звенья в цепи производства и продажи  товаров. Данные стратегии связаны  с расширением фирмы путем  добавления новых структур. Фирма  может осуществлять интегрированный  рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы.

Вертикальная интеграция «назад» используется для того, чтобы  стабилизировать или защитить стратегически  важный источник снабжения. Она направлена на рост фирмы и обеспечение развития 
производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок (например, создавая дочерние структуры, осуществляющие снабжение). В случае реализации этой стратегии компания снижает степень своей стратегической зависимости от поставщиков.

Вертикальная интеграция «вперед» выражается в росте фирмы  за счет приобретения либо усиления контроля над каналами распределения продукции. Данная стратегия выгодна в том  случае, 
если независимость каналов может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность его развития.