Стратегический маркетинг

 

С помощью выше изложенного анализа сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз её развития можно сделать вывод о том, что имеется немало благоприятных обстоятельств, для развития предприятия и путей совершенствования производства. Но имеются также и угрозы, социального и финансового характера, которые также необходимо учитывать при разработке конкурентной стратегии.

 

1.4 Анализ условий конкуренции

 

Рынок хлебобулочной продукции в городе Пскове представлены несколькими крупными и малыми предприятиями:

1. «Псковский хлебокомбинат»
2. «Псков хлеб»
3. «Предприятие слепых Нива»
4. «Фермер»
5. «НЭНА»
6. «Подросток»

Ведущее место в данном списке производителей хлебобулочной продукции занимает «Псковский хлебокомбинат», одно из крупнейших предприятий пищевой промышленности Псковской области. Образованный в 1946 г., он работает, посей день, не уступая своих позиций и продолжая прогрессивно развиваться. Секрет успеха предприятия в сочетании древних традиций с современными стандартами качества, которые начали внедряться в производстве в последнее время.

Второе место, в рейтинге производителей занимает предприятие «Псков хлеб», довольно крупное и технически обеспеченное предприятие, является серьезным конкурентом для остальных производителей хлебобулочной продукции.

Далее следует рассматриваемый нами объект производства «Предприятие слепых Нива», занимающее не последнее место в производстве хлебобулочной продукции. Отличается от своих конкурентов довольно высоким уровнем качества, относительной не дороговизной производимой продукции.

Последующие 2 предприятия «Фермер» и «НЭНА» основаны частными предпринимателями, и занимают лишь малую долю рынка хлебобулочной продукции Пскова, но все, же остаются востребованы.

Также на рынке присутствует МОУ «Подросток», еще одна не большая пекарня, созданная на основании учебно-производственного предприятия.

В качестве основных конкурентов не рассматриваются хлебопекарные предприятия «НЭНА» и «Подросток», так как объем производимой продукции не сопоставимо мал, для того что бы составлять серьезную конкуренцию, а сравнивать имеет смысл предприятия близкие по объему производимой продукции. К ним мы отнесем: «Псковский хлебокомбинат», «Псков хлеб» и «Фермер».

Проведем оценку сильных и слабых сторон деятельности «Предприятия слепых Нива» и ее основных конкурентов.

 

Таблица 3 Таблица оценки конкурентных позиций «Предприятия слепых Нива» и её основных конкурентов

Группа показателей	Показатели	«ПС Нива»	«Псковский хлебокомбинат»	«Псков хлеб»	«Фермер»
Товары	Качество	4	5	4	4
	Ассортимент	5	4	3	2
	Престиж торговой марки	3	5	4	2
Сумма баллов по группе		12	14	11	10
Система сбыта	Сбыт через независимых посредников	4	5	4	4
	Степень охвата рынка	2	4	4	1
	Система доставки	3	4	3	1
Сумма баллов по группе		9	13	11	6
Система продвижения	Реклама для конечных потребителей	2	5	4	0
	Система стимулирования торговых посредников	4	4	4	2
Сумма баллов по группе		6	9	8	2
Комплексная оценка		3	4,5	3,75	2,25

 

Отразим конкурентные профили анализируемых предприятий на (рис.1)

 

Рис.1 Конкурентные профили «Предприятия слепых Нива» её основных конкурентов.

 

Анализируя данные таблицы 2 и рисунка 1 можно сделать следующие выводы: наиболее сильным предприятием является «Псковский хлебокомбинат» он получил наиболее высокую балльную оценку конкурентных преимуществ. Наиболее слабый конкурент - «Фермер», наше предприятие занимает почетное 3 место, что говорит о его относительной устойчивости по отношению к конкурентам.

Необходимо проанализировать конкурентные силы воздействующие на наше предприятие.

Количество производителей хлебобулочной продукции на рынке Пскова достаточно велико, а также влияние технологических и финансовых факторов оставляет мало возможностей для появления конкурентов, что и подтверждают расчеты. Вероятность появления новых конкурентов равна – 1,4 балла.

Как бы не была востребована хлебобулочная продукция, на рынке также присутствуют товары заменители (субституты), к ним можно отнести: «Геркулесовый хлеб», «хмелевой хлеб», «диетические хлебцы». Все эти продукты относятся к нетрадиционным видам хлеба, и имеют специфические свойства. Расчет угрозы появления товара заменителя равен – 0,93 балла, что дает возможность полагать, что появление полноценного заменителя хлеба на рынке нет.

Кроме производителей и покупателей, на рынке присутствуют поставщики. Они являются полноправными участниками рынка, и могут оказывать давление на производителя, которому поставляют сырье. В нашем случае давление со стороны поставщиков составляет – 1,65 балла. Это давление можно выразить в следующей таблице

 

Таблица 3Влияние поставщиков на «Предприятие слепых Нива»

Возможности	Угрозы
Значимость для поставщиков объемов покупок со стороны покупателя	Концентрация и организованность поставщиков
Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков	Возможность поставщиков диктовать свои цены, качество, сроки и условия поставок
Возможность прямого проникновения поставщиков в отрасль/территорию	Возможность прямого проникновения поставщиков в отрасль/территорию

 

Чтобы проанализировать влияние покупателей на наше предприятие, необходимо прежде связать их по общи признакам.

 

Таблица 4Общая характеристика целевых сегментов

Наименование целевого сегмента (группы покупателей)	Основные качественные и количественные признаки сегмента	Удельный вес группы покупателей (целевого сегмента)
«Торговцы»	Оптовые и мелкооптовые покупатели, приобретающие продукцию, для дальнейшей перепродажи. Являются местными и постоянными клиентами, делятся на крупных и мелких.	0,6
Муниципальные учреждения	Оптовые покупатели, приобретающие продукцию для личного потребления. Являются местными и постоянными клиентами.	0,38
«Простые покупатели»	Розничные покупатели, приобретающие продукцию для личного потребления. Являются местными и одноразовыми клиентами.	0,02

 

Проведя анализ (Приложение 5), мы выяснили, что давление, оказываемое на предприятие, тремя перечисленными группами покупателей равно – 1,4 балла, оно так же не велико.

Дабы оценить общее положение предприятия на рынке, необходимо отразить все силы, оказывающие конкурентное давление, на специальном графике. Для чего необходимо в, начале построить таблицу.

 

Таблица 5Общая оценка воздействия сил конкуренции на «ПС Нива»

№	Внешняя сила конкуренции	Интегральная оценка
1.	Интенсивность внутриотраслевой конкуренции	3
2.	Угроза появления новых конкурентов	1,4
3.	Угроза появления товаров – заменителей	0,93
4.	Способность поставщиков диктовать свои условия	1,65
5.	Способность покупателей диктовать свои условия	1,4
6.	Средняя оценка	1,3

 

Выражение воздействия сил конкуренции мы можем видеть на (рисунке 2), который даст наглядное представление.

 

Рис 2. Результирующее воздействие пяти конкурентных сил на рынке Пскова

 

Общую конкурентную ситуацию на рыке хлебобулочной продукции города Пскова можно охарактеризовать как спокойную (средняя оценка составила 1,3 балла). Выделяющееся воздействие оказывается со стороны поставщиков (их бальная оценка составила 1,65 балла). Интенсивность внутри отраслевой конкуренции находиться на среднем уровне, и ровняется 3 баллам.

Из (Таблицы 3) можно увидеть, что наиболее низкие оценки «ПС Нива» получило по следующим признакам:

• Степень охвата рынка
• Реклама для конечных потребителей
• Престиж торговой марки

Считаю что дальнейшее совершенствование деятельности предприятия «ПС Нива» целесообразно проводить, в направлениях позволяющих повысить именно эти конкурентные признаки.

К примеру, можно объединить воедино такие показатели как, реклама для конечных потребителей и престиж торговой марки, т.к. они направлены на достижение похожих целей. Внедряя рекламу и поддерживая высокий уровень производства продукции, возможно осуществление поставленных задач.

 

2. Разработка стратегии маркетинга ООО «Предприятия слепых Нива»

 

2.1 Определение цели маркетинга предприятия

 

Цели маркетинга – наиболее общие направления маркетинговой деятельности предприятия. Цель маркетинга должна соответствовать разработанным в SWOT – анализе стратегическим действиям и обладать следующими характеристиками:

• быть конкретной и измеримой;
• иметь временной период;
• быть достижимой;

Учитывая результаты анализа, сделанного в предыдущей главе, можно выделить такую основную цель маркетинговой деятельности: Увеличить объем продаж на 15% в течение будущего года.

 

2.2 Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

 

Маркетинговая стратегия предприятия формируется в соответствии с установленной целью и на основе стратегических действий, разработанным по результатам SWOT-анализа.

С учетом выбранной стратегической цели можно определить базовую стратегию развития предприятия.

В нашем случае предпочтительной стратегией является – Стратегия разработки нового товара («старый рынок – новый товар») предполагающая расширение деятельности предприятия за счет инновационной товарной политики в пределах известного освоенного рынка. Стратегия может быть реализована путем модификации или модернизации товара, разработки и реализации качественно новых товаров, расширения ассортимента.

Оценивая альтернативные стратегии, следует отметить, что специфика и требования к качеству и условиям производства очень высоки, а также сложившаяся острая конкуренция на рынке заставляет предприятие постоянно искать новые ассортиментные решения, что привлекает спрос покупателей и потребителей. При этом предприятие ограниченно в финансовых и технических ресурсах, поэтому стратегия глубокого проникновения на рынок для предприятия не подходит. Что касается стратегии расширения границ рынка непосильна по тем же причинам. Стратегия диверсификации также не может быть применена.

 

2.3 Определение конкурентной стратегии предприятия

 

После выбора базовой стратегии определяется конкурентная стратегия предприятия. Конкурентная стратегия является более узкой по масштабу, чем базовая. Она направлена на достижение или использование конкурентного преимущества. Обоснование и выбор конкурентной стратегии производится на основе модели Портера.

Конкурентная стратегия предприятия должна преследовать достижение конкурентных преимуществ. Наше предприятие занимается выпуском хлебобулочной продукции, её конкурентная стратегия должна являться частью общефирменного стратегического планирования.