Стратегический маркетинг

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Особенности разработки маркетинговых стратегий 

    При разработке новых стратегий компании необходимо принять решение: сосредоточить ли ей свои усилия на относительно малом круге сегментов для того, чтобы завоевать её сильные позиции, либо постигать сразу ряд рынков. Ориентация одновременно на несколько рынков, почти всегда, приводит к ослаблению позиций. Ограниченность ресурсов не позволяет поддерживать одинаково высокий уровень активности в каждом регионе. Соперники при этом обретают потенциал для атакующих влияний. В то же время, с другой стороны, фиксация усилий только на отдельных рынках ведет к обострению подчиненности от специфики ситуации, тем самым способствуя увеличении степени риска.

    Для выбора верной рыночной стратегии необходимы соответствующие критерии. В то же время учитывающие определенные факторы:

• Рост компании. Она обязана сделать выбор в пользу стратегии концентрации – для предотвращения распыления собственных средств – сосредоточить усилия на тех рынках, где экономический успех может быть достигнут сравнительно быстро.
• Стабильность рынка. В этом случае желательно использовать стратегию последовательного освоения рынков нескольких регионов для снижения степени риска. Но нужно учитывать регионы с увеличенным риском: в данном случае концентрация слабее и больше свободы для ценовой политики.
• Однородность рынка. На таких рынках компании обеспеченна возможность для стандартизированной политики продаж и для получения высокой прибыли.
• Интенсивность конкуренции. Довольно сильное давление на стоимость товара призывает компанию постоянно ограничивать издержки, что достижимо путем концентрации на главных рынках. Возникает простор для ценовой политики. Рынки с относительно небольшой интенсивностью конкуренции дают определенные потенциалы для экспансии.
• Потенциал конкуренции, который зарождается благодаря инновациям в отношении предлагаемой рынку продукции. Это сохраняется в течении довольно ограниченного времени, пока конкуренты осваивают аналогичные продукты. Если конечно ресурсы компании позволяют целесообразное одновременное освоение нескольких рынков.

    Вместе  со стратегией маркетинга разрабатывается  и его тактика, которая является реакцией фирмы на постоянно меняющиеся внешние условия. К тактическим  задачам причисляют: стимулирование продаж; организация товароведения, реклама и др. Их решению способствует различные приемы: прямые контакты с потребителями и поставщиками; повышении эффективности сервиса; участии в ярмарках, выставках; энергичные действия по продвижению товара на рынке; рассылка рекламных каталогов по почте и т.п.

    В России широко используется и пассивный  и активный маркетинг. Особенно развит прямой маркетинг: активная реклама; прямая почтовая рассылка; использование потенциала телевидения и возможности телефона. Часто мы сталкиваемся с посевным маркетингом: публикации в прессе о компании, о достоинствах оказываемых ей услуг. 

    3.1. Матрица возможностей  по товарам/рынкам

    Для сохранения и/или повышения сбыта матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает применение четырёх альтернативных стратегий маркетинга: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Определение стратегии зависит от степени  насыщенности рынка и возможности  компании стабильно обновлять производство. Несколько стратегий могут легко  сочетаться.

    Матрица формирует четыре поля, характеризующие положение компании в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления товара и рынка):

• Компания выдвигается на имеющемся рынке с имеющимся (старым) товаром;
• Компания выдвигается на имеющемся рынке, но с новым товаром;
• Компания выдвигается на новом рынке с имеющимся товаром;
• Компания выдвигается на новом рынке и с новым товаром.

    Матрица позволяет развить следующие основные стратегические рекомендации:

• Стратегия глубокого проникновения на рынок – рекомендуется, когда компания работает с уже достаточно популярным товаром на имеющемся рынке. Компания может постараться приумножить емкость рынка за счет понижения цен до уровня, терпимого для широких масс потребителей. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.
• Стратегия разработки товара – рекомендуется, когда компания выступая на старом, достаточно насыщенном рынке, реализовывает модернизацию товара, ориентируясь на эффект морального старения товаров, имеющихся у потребителей, и возникающее у них желание заменить старый товар новым.
• Стратегия развития рынка – должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос на старый товар был достаточен для реализации товаров и получение запланированной прибыли.

    К достоинствам матрицы товар/рынок  можно отнести: простота использования; наглядное представление сложных  явлений случающихся на рынке.

    К недостаткам можно отнести: ограничение  на двух, хоть и важных характеристик (товар и рынок) проблематично, если другие факторы имеют существенное значение; односторонняя ориентация на усиление положения фирмы на рынке. 

    3.2. Матрица «роста  – рыночной доли»  или БКГ

    На  нижеприведенном рисунке показана матрица БКГ (Бостонская консультационная группа). В приведенном варианте используются показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Относительность значит разделение оценочных показателей для конкретных товаров на их наибольшие значения для своих товаров или товаров конкурентов: диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателей рыночной доли в данном случае применяется обратная шкала, то есть в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя часто возможно использовать прямую шкалу. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, допустим, за год.

    За  основы в данной матрице взяты  надлежащие допущения: чем значительнее скорость роста, тем значительнее потенциал развития; чем крупнее доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

    Пересечение этих двух координат создает четыре квадрата. Если товары характеризуются большими значениями обоих показателей, то они именуются «звездами» - их следует поддерживать и укреплять. Но у «звезд» присутствует один недостаток: так как рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют значительных инвестиций, «проедая» этим заработанные ими деньги. Если товары характеризуются высоким значением показателя X и низким Y, тогда они именуются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, потому что в этом случае не нужно вкладывать средства в развитие товара на рынке (рынок не растёт, либо растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении X и высоком Y товары называют «трудные дети» - их надо преднамеренно изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звёзды». Когда показатель X и Y имеют низкие значения, тогда товары называют «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими незначительную прибыль, либо незначительные убытки. От них нужно по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения.

    Как правило при применении матрицы БКГ используется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности проведенной вокруг точки характеризующей положение товара в матрице. В качестве такого показателя часто употребляется объём реализации либо прибыль.

    Удачные товары обычно начинают свою жизнь  на рынке как «трудные дети», после  они перемещаются в «звёзды», по мере насыщения спроса перемещаются в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

    Матриц  БКГ создается как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне хозяйственных стратегических единиц и организации в целом. В данном случае на матрицу наносятся отдельные товары, а данные по результатам деятельности отдельных хозяйственных стратегических единиц или конкурирующих организаций в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении сравнений между странами. Тогда в матрицу помещаются данные характеризующие, например, сбыт нефти на мировых рынках различными странами.

    При помощи данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования для завоевания большей рыночной доли, а может быть – снятия с производства какого-то товара. 

    3.3. Общая стратегическая  модель Портера

    Общая стратегическая модель Портера анализирует две главные концепции планирования маркетинга и альтернативы, свойственные каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам; дифференциация и концентрация.

    Применяя стратегию преимущества по издержкам, компания ориентируется на обширный рынок и выпускает продукцию в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли в отличие от конкурентов, а также лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать покупателей ориентирующихся на уровень цен.

    Применяя  стратегию дифференциации, компания устремляется на большой рынок, предлагая продукцию, которая рассматривается как выделяющиеся. Компания производит заманчивую для многих продукцию, которая рассматривается покупателями как уникальная из-за её дизайна, надежности, доступности, характеристик и т.п. В результате цена не играет существенной роли и покупатели приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

    В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент  рынка через низкие цены либо посредством  уникального предложения. Она может  контролировать издержки с помощью сосредоточения усилий на нескольких ключевых товарах, уготовленных для специфических покупателей; создании особой репутации при обслуживании рынка, который возможно не удовлетворён конкурентами.

    Согласно  модели Портера подчиненность между долей на рынке и прибыльностью носит U-образный характер. Компания с небольшой долей на рынке может преуспеть по средствам разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю на рынке, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам либо дифференцированной стратегии. В то же время, компания может «завязнуть в середине», если она не располагает уникальным и эффективным товаром либо преимуществом по общим издержкам. В отличие от матрицы «Бостон консалтинг групп» и программы PIMS согласно модели Портера малая компания может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если её общая часть на рынке будет небольшой. Компании не обязательно быть огромной, для того чтобы иметь неплохие показатели. 

    3.4. Товарная стратегия

    Для реализации благополучной деятельности на рынке нужна подробно разработанная и хорошо взвешенная товарная стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия.

          Товарная стратегия  – это разработка направлений  оптимизации товарной номенклатуры и определение ассортимента товаров, наиболее предпочтительного для  успешной работы на рынке и обеспечивающего  действенность деятельности предприятия в целом.

          Отсутствие товарной стратегии приводит к непостоянству структуры ассортимента из-за влияния случайных или приходящих текущих факторов, утрате контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров.

    Наоборот, хорошо обдуманная товарная стратегия не только позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента, но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.

          Для эффективной  реализации товарной стратегии и  организации маркетинговой деятельности огромное значение имеют характер и длительность жизненного цикла товара, специфика его стадий, особенности перехода от одной стадии к другой, что оказывает значительное влияние на объемы продаж и уровень прибыли предприятия. Понятие жизненного цикла применимо к классу товара (телефон), типу товара (радиотелефон), к конкретной марке товара (радиотелефон конкретной фирмы).