Стратегическое планирование маркетинга на примере СХПК «Усольский Свинокомплекс»

Министерство сельского  хозяйства РФ

ФГБОУ ВПО Иркутская государственная сельскохозяйственная академия

Кафедра организации  и управления на предприятиях АПК

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

По дисциплине «Маркетинг»

 

На тему: «Стратегическое планирование маркетинга на примере СХПК «Усольский Свинокомплекс»»

 

 

 

 

 

 

Исполнила: студентка 5 курса

Экономического факультета

(з/о) (спец.080109.65) Ш: 09385

Автушко М.В

               Проверил:

 

 

Иркутск-2013

Содержание

Стр.

Глава 1. Стратегия маркетинга

1. Стратегическое планирование маркетинга………………………..3

Глава 2. Основные этапы  стратегического планирования

2.1 Концепция стратегических  хозяйственных подразделений……….10

2.2 Оценка внешней и  внутренней среды организации………………..12

Глава 3. Внедрение стратегического планирования и управления

3.1 Основы стратегического  управления маркетингом………………..17

3.2 Преимущества и недостатки  стратегического планирования……..25

Глава 4.Стратегическое планирование на примере СХПК «Усольский Свинокомплекс

4.1.Основные показатели хозяйственно-финансовой                       деятельности……………………………………………………………….…….28

4.2.Эффективность стратегического  планирования……………………29

Заключение………………………………….…………………………….31

Список используемой литературы…………………………………...….35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Стратегия  маркетинга

1.1 Стратегическое  планирование маркетинга

Стратегическое планирование маркетинга. Стратегическое управление выросло в 80-х годах из стратегического  планирования. Фирмам и правительствам нужно было совершенствовать принятые у них системы планирования и контроля в ответ на быстрые перемены. Принятие гибких решений, характерных для стратегического управления, не заменяет планирования, которое служит основой роста сбыта и прибылей.

В период существования  советской командно-административной системы функции стратегического управления в той или иной степени реализовывались на уровне отраслевых министерств, союзных объединений в их составе, отчасти - на уровне высшего руководства страны. Предприятия и организации играли роль производственных подразделений, их управленческий персонал не имел опыта и ресурсов для стратегического план.

Планирование - это одна из основных функций менеджмента, предусматривающая  выбор и формулирование целей, определение  наиболее эффективных способов их достижения и потребностей в ресурсах. Стратегическое планирование является важнейшей составной частью стратегического менеджмента, главное назначение которого заключается в разработке и успешном внедрении стратегии.

Довольно часто мы путаем понятия стратегическое управление и планирование, поэтому хотелось бы сразу определить разницу между этими терминами. По мнению И. Ансоффа эти различия заключаются в следующем: «Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров, новых технологий. Стратегическое планирование - аналитический результат, а стратегический менеджмент - организационный. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы».

Стратегическое планирование специалисты описывают различно, акцентируя внимание на тех или иных его аспектах. Д. Бодди и Р. Пэйтон в своей книге «Основы менеджмента» стратегическое планирование определяют как «процесс формулировки задач и стратегий организации».

«Стратегическое планирование представляет собой разработку долгосрочных планов развития компании, которые составляются на основе анализа большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде становятся документами различной степени детализации», - пишут в своем учебнике Мильнер и Лиис.

Согласно точки зрения Голубкова, автора статьи «Стратегическое  планирование и роль маркетинга в  организации» под стратегическим планированием  «понимается процесс разработки и поддержания стратегического  равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание».

Миссия фирмы. Конкретная миссия фирмы в рыночной среде  должна быть ясна с самого начала. По мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков миссия может меняться. Возможно, она перестанет интересовать часть руководства. А может, она перестанет соответствовать новым условиям среды. Руководство должно гибко реагировать на изменение среды, постоянно заниматься поисками цели, ставя вопросы: «Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?» Это простые, но самые трудные вопросы, на которые когда-либо придется отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и дают обстоятельные ответы. Это главное в стратегическом управлении.

Многие организации  в качестве ответа на эти вопросы  разрабатывают официальное программное заявление в письменном виде. Оно может войти в устав организации, но должно обновляться по мере необходимости. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками освоения открывающихся возможностей, намечает цель, подчеркивает их значимость, ориентирует на достижения.

Программное заявление  определяет миссию предприятия с  точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению конкретных нужд и  запросов. При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель карандашей не может заявлять, что он производит средства коммуникации - это слишком широко.

Миссия предприятия  может расширяться по мере роста. Например, фирма, производящая чернослив, может рассматривать себя как  производителя сухофруктов, как  фруктовую компанию и, наконец, как  пищевую компанию. Или эта фирма  может с самого начала избрать  миссию в сфере здравоохранения и представлять себя производителем слабительных средств и, в конечном счете, фармацевтической компанией. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть на оторванные от реальности рискованные, шаги, не подкрепленные возможностями.

Цели и задачи фирмы. Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных  целей и задач для каждого  руководителя и подразделения. Перед  каждым должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.

Например, фирма, выпускающая  удобрения, провозглашает своей  миссией «борьбу с голодом  в мире». Это означает, что задача фирмы - обеспечить рост продуктивности сельского хозяйства.

Продуктивность сельского  хозяйства можно повысить путем создания новых удобрений, обеспечивающих рост урожайности. Исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование научных работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей. Прибыль можно поднять с помощью увеличения сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Таковы текущие задачи фирмы в сфере маркетинга. Методы маркетинговой деятельности рассмотрены в приложении 1.

Для решения этих задач  необходимо разработать соответствующие  стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка  фирма может обеспечить доступность своего товара и заняться более интенсивным стимулированием.

Каждую маркетинговую  стратегию необходимо детализировать. Например, усиление стимулирования сбыта  товара потребует роста численности  продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого нужны отдельные детализированные стратегии. Так, миссия фирмы трансформируется в перечень конкретных текущих задач. Стратегические задачи надо определить конкретными целями. Например, «к концу второго года увеличить долю рынка на 15%».

Хозяйственный портфель. Основой для стратегического  планирования служит анализ хозяйственного портфеля фирмы. Оценке подлежат все  входящих в состав фирмы производства, весь ассортимент товаров и услуг. Анализ должен выявить рост и рентабельность производства во всех отделениях, по всему ассортименту и помочь принять решения о том, что делать с каждым из них. Фирме наверняка захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства.

Она может управлять  хозяйственным портфелем, поддерживая набирающие силу производства и избавляясь от других.

Стратегия роста. Ее можно  реализовать в нескольких формах, а именно: интенсивный рост, интеграционный и диверсификационный рост.

Интенсивный рост целесообразен, когда фирма не до конца использовала возможности своих нынешних товаров и рынков. Известны три основные разновидности интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение  на рынок заключается в изыскании  путей увеличения сбыта своих  существующих товаров на существующих  рынках с помощью более эффективного маркетинга. Например, издательство может стимулировать нынешних подписчиков на увеличение числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подписку в виде подарков друзьям, или попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий, посвященных определенной тематике.

2. Расширение границ  рынка заключается в попытках  увеличить сбыт благодаря внедрению  ныне существующих товаров на  новые рынки.

3. Совершенствование  товара заключается в увеличении  сбыта за счет создания новых  или усовершенствованных товаров  для ныне существующих рынков. Например, издатель может создать  новые журналы, которые понравились  бы его прежним читателям, начать  выпуск разных региональных изданий своего журнала, создать аудио-кассетный вариант своего журнала.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда  прочны позиции в избранной сфере  деятельности и когда фирма может  получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы  заполучить во владение или поставить  под более жесткий контроль своих  поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы  заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую возможность. Компания должна найти применение своему опыту. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры  изделиями, которые с технической  или маркетинговой точки зрения  похожи на существующие товары  фирмы. Например, редакция журнала может начать выпуск книг, воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов.

2. Горизонтальная диверсификация - это пополнение ассортимента  изделиями, которые не связаны  со старым ассортиментом, но  могут интересовать существующую клиентуру фирмы. Например, редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их членами станут подписчики ее журнала.

3. Конгломератная диверсификация - это пополнение ассортимента  изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Например, издательство, выпускающее журнал, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерных словарей.

Многие фирмы стали  руководствоваться стратегической моделью Портера. В этой модели рассмотрены две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого сегмента, с одной стороны, стратегическое преимущество уникального товара или низкой цены, с другой стороны. Объединяя эти две концепции, Портер предлагает стратегии преимущества по издержкам, дифференциации и концентрации.

Используя стратегию  преимущества по издержкам, фирма ориентируется  на широкий рынок. С помощью массового  производства она может минимизировать удельные издержки и предложить низкие цены. Это обеспечивает более высокую рентабельность, чем у конкурентов, и привлекает потребителей, которые ориентируются на низкий уровень цен.