Стратегическое планирование маркетинга на примере СХПК «Усольский Свинокомплекс»

Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода  в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами и прочими лицами, которые могут информировать  о состоянии маркетинговой деятельности фирмы.

Перечень вопросов, на которые должен найти ответы профессиональный ревизор, затрагивает все стороны  комплекса маркетинга. На основе собранной  информации ревизор делает выводы и  дает рекомендации. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то и шок в среде руководства. Ознакомившись с выводами, руководство решает, какие рекомендации наиболее рациональны, а также каким образом претворить их в жизнь.

 

3.2 Преимущества  и недостатки стратегического  планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений  в экономике является настолько  большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран  оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического  планирования:

- должно дополняться текущим;

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

- годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

* большинство западных  компаний считает, что механизмы  стратегического планирования должен  быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет  ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование  не дает и не может дать  в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать -- качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос -- выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование  не имеет четкого алгоритма  составления и реализации плана.  Его описательная теория сводится  к определенной философии или  идеологии ведения бизнеса. Поэтому  конкретный инструментарий во  многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование -- симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического  планирования для своего осуществления  требует значительных затрат  ресурсов и времени по сравнению  с традиционным перспективным  планированием. Это объясняется  более жесткими требованиями  к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия  ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4.Стратегическое планирование на примере

СХПК «Усольский Свинокомплекс

4.1.Основные показатели хозяйственно-финансовой                       деятельности

 

Усольский Свинокомплекс  – довольно известное предприятие  в России своей стабильностью  и хорошими производственными показателями. Оно устойчиво входит в тройку лучших свинокомплексов страны.

Таб.1 Динамика производственных и экономических показателей. свинокомплекса

№	Показатели	ед.изм.	2009	2010	2011
1	Среднегодовое поголовье  свиней	гол	74709	74027	90300
2	Валовое производство продукции	кг	107686	116140	123744
3	Среднесуточный прирост  на откорме	гр	444	478	529
4	Расход кормов на 1 ц  привеса по стаду	ц.к.е.	6	5,1	4,9
5	Трудоемкость продукции	чел. час.	4	3,8	3,3
6	Производительность		0,2	0,26	0,3
7	Выход приплода на 1 свиноматку	гол.	13	15	16,2
8	Себестоимость ед.продукции свинины	тыс.руб.	2576	2946	3892
9	Цена реализации свинины	тыс.руб.	3564	4170	4878
10	Объем реализации свиней в живой массе и мясопродукции в пересчете на живую массу	ц.	108089	116510	126530
11	Прибыль (+), убыток (-)	тыс.руб.	80404	72133	70520
12	Рентабельность	%	26,3%	17,06%	14,4%

 

 

 

Таб.2 Динамика производственных и экономических показателей. свинокомплекса

№	Показатели	ед.изм.	2009	2010	2011
1	Площадь с/х угодий / в т.ч. пашни	га	328/254	328/254	328/254
2	Среднегодовая численность, в т.ч. в свиноводстве	чел	499/302	515/302	475/268
3	Среднегодовая стоимость  основных производственных с/х назначения	тыс. руб.	242535	288221	321572
4	Среднегодовое поголовье  свиней	гол	74709	74027	90300
5	Стоимость валовой продукции	тыс. руб.	407432	374890	399506
6	Стоимость товарной продукции	тыс. руб.	385500	494820	571361
7	Общие затраты труда, в т.ч. в свиноводстве		1124/582	1198/586	1185/539
11	Прибыль (+), убыток (-)	тыс.руб.	80404	72133	70520
12	Рентабельность	%	26,3%	17,06%	14,4%

 

 

4.2.Эффективность стратегического планирования

 Благодаря постоянному  стратегическому планированию, которое  рассчитывается на много лет  вперед СХПК «Усольский Свинокомплекс»  постоянно проводит реконструкцию производственных цехов, оснащается высокопроизводительным оборудованием известных фирм «Биг-Датчмен. В 2009 году на реконструкцию потрачено 81 млн.руб. собственных инвестиций.

На ремонтные работы потрачено 2000 тон труб, 650 тон цемента, 400 тонн железа и т.д. В планах цифры еще больше. Также в планах увеличить производство живой массы на 5% и выручки на 12% Производительность труда и зарплата тоже должны возрасти, но уже на 15%.

Практически вся производимая продукция (свыше 10 тыс.тонн) сегодня перерабатывается прямо на предприятии в колбасы, копчености, деликатесы (всего около 100 наименований) и уже в виде готовой продукции (свыше 10 тыс.тонн) реализуется населению,  в том числе и через собственную торговую сеть. Покупатель области высоко ценит свою продукцию, неизменно отдавая ей предпочтение. Спросом пользуются и поросята, продажа которых ограничена и осуществляется только по предварительным заявкам.

В политике руководства  свинокомплекса  много внимания уделяется социальной поддержке  своих работников (удешевление обедов, курортное лечение, бесплатные местные пайки, премии, кооперативные выплаты). И они планируются увеличится. И это правильная стратегия предприятия, так как улучшение жизни населения способствует повышению производительности труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Стратегический маркетинг - это современный маркетинг, базирующийся на определенном видении фирмой окружающего  мира и своей роли в нем, на принципах  глобализма, инновационности, интегрированности, предпочтения структурных исследований перспектив потребностей рынка и мониторинга среды, активного использования связей с общественностью. В целевом отношении он ориентирован на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерство всех участников отношений рыночного обмена и обеспечивает создание товаров и услуг более высокой ценности, чем у конкурентов.

Стратегия маркетинга в  целом - это воплощение комплекса  доминирующих принципов, конкретных целей  маркетинга на длительный период и  соответствующих решений по выбору и агрегированию средств организации и осуществления на рынке ориентированной на эти цели деловой активности.

Выбор стратегии маркетинга определяется положением, потенциалом  и традициями деятельности фирмы  на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой рынка. Многое зависит от структуры и методов управления учреждением, от приоритетов фирмы и специфики товара.

Стратегическое управление маркетингом является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами.

Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших крупных предприятиях как  раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии и продвижении на рынках. Это связано с недостатком на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.

Выходом из сложившейся  ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на Потребителя. С помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворять потребности покупателей. Теперь, когда необходимость и значимость формирования и реализации стратегии маркетинга на предприятиях уже доказана, и это неоспоримый факт, такой же, как и утверждение о необходимости стратегического менеджмента в целом. Однако, осознав вышеуказанный факт, сталкиваемся с проблемой осуществления всей этой теории на практике. Возникает вопрос: должны ли предприятия своими силами разрабатывать эти стратегии, при этом, рискуя ошибиться, или приглашать специалистов извне, в конце концов, это компетенция менеджеров предприятий им решать этот вопрос.

Стратегия заслуживает  самого серьезного внимания как инструмент управления маркетингом, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.

Для проведения маркетинга предприятие должно провести следующие  мероприятия:

- сегментирование рынка;

- выбор целевых сегментов  рынка;

- позиционирование товара на рынке.

Сегментация рынка - это  разбивка рынка на группы клиентов по различным параметрам. Каждый параметр может служить основой для  сегментирования рынка.

Сегментирование рынка  производится с целью более полного  удовлетворения потребностей клиента и на основе обеспечения устойчивости и прибыльности предприятия. В качестве параметров сегментирования могут использоваться: географический, демографический, экономический, социальный и культурный, статус клиентуры, весомость заказчика, выгоды клиентов, отраслевой по функциональному назначению.