Стратегическое планирование маркетинга на примере СХПК «Усольский Свинокомплекс»

Используя стратегию  дифференциации, фирма на большом рынке предлагает привлекательный для многих уникальный товар. Цена не играет важной роли, и значительная часть потребителей покупает его по очень высоким ценам, что обеспечивает высокую рентабельность.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет узкий сегмент рынка и позиционирует товары по низким ценам или уникальности. Она может ограничивать свои издержки путем специализации и концентрации усилий на ограниченном числе ключевых товаров, предназначенных для специфических потребителей, а также путем создания особой репутации при обслуживании сегмента, который не удовлетворен конкурентами. Эта стратегия обеспечивает высокую рентабельность, но небольшую долю рынка.

Стратегическое планирование определяет путь развития организации  как единого целого в долгосрочном периоде с указанием наиболее важных показателей, количественно описывающих результаты и эффективность развития. Роль стратегического планирования - обеспечить комплексный подход к развитию организации, учесть возможные изменения в окружающей среде, определить наиболее важные тенденции в ее развитии.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Основные этапы стратегического планирования

2.1 Концепция  стратегических хозяйственных подразделений

Современная концепция  стратегического управления маркетингом  предусматривает при разработке стратегии использование эффективного приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования, для действия в которых фирма создает стратегические хозяйственные подразделения (СХП).

Первоначально осуществляется выбор зон - сегментов на рынке методов и средств хозяйственной деятельности по удовлетворению нужд и потребностей. Их исследуют вне связи с существующей структурой фирмы и ассортиментом ее продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в зоне с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии. Он позволяет решить, как и за счет чего организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора стратегических зон хозяйствования организация должна создать СХП, которое предложит выбранной зоне соответствующую номенклатуру продукции.

Сегментация при определении  стратегических зон представляет собой  сложную задачу. Зоны описываются  множеством переменных, в том числе  такими параметрами, как нужды и  потребности, перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции.

Они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение, нужно рассмотреть различные  комбинации параметров в процессе сегментации. Кроме того, анализ самих параметров тоже представляет сложную задачу.

Выбор стратегии - центральный  момент стратегического планирования. Организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов. Все многообразие стратегий, которое  коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, основано на различных модификациях нескольких стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях.

Ограниченный рост. Стратегию  ограниченного роста применяют  в сложившихся отраслях. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются в предположении стабильного объема сбыта.

Рост. Стратегия роста  чаще всего применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее  характерно установление значительного ежегодного прироста сбыта.

Сокращение, или стратегия  «последнего средства». Стратегия  сокращения выбирается организациями  реже всего. Для нее характерно сокращение сбыта и установление целей более  низкого уровня по сравнению с  прошлым. К стратегии сокращения, вплоть до ликвидации, прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Комбинированная стратегия. Возможно любое сочетание рассмотренных  стратегий - ограниченного роста, роста  и сокращения. Считают, что комбинированной стратегии придерживаются крупные организации, которые функционируют в нескольких отраслях. Фактически большинство фирм, за исключением самых малых, реализует такую стратегию.

Существует несколько  подходов, позволяющих оценить стратегию развития фирмы. Для анализа работы СХП организации наиболее эффективен подход, основанный на использовании матрицы «рост сбыта - доля рынка», которая разработана Бостонской консультационной группой. В ней для определения перспектив развития СХП используется такой показатель, как рост объема спроса, а для оценки масштабов СХП - его доля на рынке.

Фирма выбирает стратегию, анализируя сочетания стратегий  СХП. Критерий выбора - наиболее рентабельные условия роста всей компании. Этот выбор определяет конкретные стратегии отдельных СХП.

2.2 Оценка внешней  и внутренней среды организации

Стратегический анализ внешней и внутренней среды - один из важнейших этапов стратегического  планирования. Фирма обязательно  должна строить свои стратегии с  учетом конкретной конфигурации факторов внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации - это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация  взаимодействует, и влиять на которые  в целом она не может, за исключением  воздействия лишь на отдельные элементы.

Классический подход к описанию факторов внешней среды  включает разделение на четыре группы в виде модели, которая называется ПЭСТ (политические, экономические, социальные и технологические):

Политические факторы: законодательство, влияние государства на сферу, в которой работает компания, политическая стабильность, взаимоотношения государства и бизнеса, уровень бюрократии и коррупции, правовая система.

Экономические факторы: ставки налогообложения, экономический  рост страны, инфляция, конкуренция, доходы населения, инвестиции, финансовая устойчивость государства и рынков.

Социальные факторы: качество жизни, демографическая структура, образование населения, уровень  развития трудовых ресурсов.

Технологические факторы: инновационные процессы, развитие научно-технического потенциала, транспорт, элементы инфраструктуры.

В ряде случаев менеджерам целесообразно расширить модель ПЭСТ. Сегодня существуют подходы, включающие восемь и более групп факторов, в частности экономические, политические, социальные, технологические, инфраструктурные, экологические, правовые и демографические. Однако, при слишком большом количестве факторов анализ может стать противоречивым и разработка стратегии будет затруднена.

В классической модели ПЭСТ учитываются не все факторы внешней среды, а лишь те факторы дальнего окружения, на которые организация влиять не может. Но каждая фирма также непосредственно взаимодействует с рядом факторов внешней среды, входящих в ее ближнее окружение. Поэтому в анализе среды также необходимо учитывать и факторы ближнего окружения фирмы.

К наиболее значимым факторам относят:

Конкуренты. Необходимо учитывать не только существующих конкурентов, но и будущих.

Клиенты. Они ставятся на первое место, ведь именно для них  работает фирма. Все связанное с клиентом: качество, цена, культура обслуживания является стратегическими факторами в планировании.

Поставщики. Компания может  изменить поставщиков, но в целом  на их рынок ее влияние ограничено. Тщательный выбор поставщика - одно из условий успешного развития фирмы.

Местные власти. Плохое взаимодействие с местными властями ведет к конфликтам в бизнесе.

Региональные факторы. Эта группа факторов, связанна с  региональной спецификой, например, региональная политика, климатические особенности, региональные рынки.

Для анализа факторов внешней среды следует определить характер этого взаимодействия, сформулировать цели и задачи организации. Каждый фактор следует описывать количественными  показателями и указывать степень  его влияния на компанию.

Внутренняя среда фирмы - это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться. Внутренняя среда может изучаться и описываться различными способами.

Внутренняя среда имеет  несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

Кадровый компонент: взаимоотношение  менеджеров и рабочих, наем, обучение, стимулирование и продвижение кадров.

Организационный компонент: коммуникации, структура, нормы, правила, процедуры, иерархия подчинения, распределение обязанностей.

Производственный компонент: изготовление продукта, снабжение, обслуживание технологического парка, исследования и разработки.

Маркетинговый компонент: ценообразование, продвижение и сбыт продукта.

Финансовый компонент: обеспечение прибыльности и инвестиционные возможности.

Внутренняя среда может  быть описана на основе специальных  моделей.

В анализе внутренней среды также применяется модель цепочки ценностей, разработанная М. Портером. Модель цепочки ценностей основаны на представлении всей деятельности компании в виде взаимосвязанных процессов, которые влияют на увеличение ценности создаваемого продукта (услуги). Цепочка ценностей включает в себя пять основных видов деятельности и четыре вспомогательных. Основные виды деятельности:

Материально-техническое  обеспечения

Производство

Товародвижение

Продажа и маркетинг

Обслуживание

Вспомогательные виды деятельности обеспечивают выполнение основных и  обслуживают всю организацию:

Инфраструктура компании

Управление человеческими  ресурсами

Технологическое развитие

Материально-техническое  обеспечение основных видов деятельности

Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии.

Комплексная оценка состояния  внешней и внутренней среды проводится с помощью SWOT-анализа.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов.

Анализ сильных и  слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор  ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие  новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

После выявления сильных  и слабых сторон, а также угроз  и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации. Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Анализ среды - это  очень важный для выработки стратегии  фирмы и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а так же возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Фирма изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому следующим этапов в стратегическом планировании является установление миссии и цели организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Внедрение стратегического планирования и управления

3.1 Основы стратегического  управления маркетингом

В стратегическом плане  фирмы должно быть определено, какими именно производствами они будут  заниматься. Кроме того, в плане  следует указать задачи этих производств. Для каждого из них необходимо разработать собственные детализированные планы. Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок, рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Это планы производства, планы выпуска товара, планы выпуска марочных изделий и планы рыночной деятельности. Все эти планы будем обозначать одним термином - «план маркетинга».

Разделы плана маркетинга. План выпуска  товара должен включать такие разделы: сводка контрольных показателей, изложение  текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей. Кроме того, он должен содержать перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля.