Стратегическое планирование

Также предприятие  осуществляет контроль на уровне организации, который направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров. 
 
 
 

   2.4 Экономическое обоснование рентабельности плана  

    Важнейшей частью стратегического планирования для руководства компании является экономическое обоснование рентабельности плана на основе расчетов (расчетной документации), так как каждый предприниматель-бизнесмен должен четко знать фактическое количество материальных ресурсов для дальнейшего распределения и планирования.

    Финансирование инвестиционного проекта предполагается провести с привлечением стратегического инвестора, в лице другой крупной компании, которая вкладывает свободные деньги в другие отрасли производства и государственной поддержки в форме кредита. 

Таблица 5

Участники проекта 

 

    Период расчета эффективности инвестиций - 90 месяцев с начала проекта.

Примечание: Принять за 1USD - 150 KZT

      Таблица 6

      Структура акционерного капитала 

 

    Акционер 2 делает первый взнос в уставной капитал в 1-ом месяце проекта. Остальные суммы вносятся по схеме, покрывая дефицит денежных средств, в период всего строительства предприятия.

    Государственная поддержка в форме кредита предоставляется Предприятию, начиная с 24 месяца проекта на этапе завершения строительства. 

   Таблица 7

     Доходы участников проекта 

 

    Инвестиционные затраты рассчитаны  до 2012 года и составляют в общей  сложности 18279,5 тыс. $ US (см. таблицу 8).

 

Таблица 8

Инвестиционные  затраты, тыс. $ US 

 

    Основными показателями эффективности проекта являются: ставка дисконтирования, период окупаемости, дисконтированный период окупаемости, средняя норма рентабельности, чистый приведенный доход, индекс прибыльности, внутренняя норма рентабельности и модифицированная внутренняя норма рентабельности (см. таблицу 9). 

Таблица 9

Показатели эффективности проекта 

 

Период  расчета показателей эффективности – 90 месяцев.

      В результате выполнения работы были сформулированы миссии, составлены резюме Компания ТОО ЛКП "АЛРИ", проведен анализ, исследована задача, определена стратегия и план действий, определен бюджет проекта, построен график выполнения работ; проведена оценка и контроль проекта.

      Были  предложены следующие задачи:

• сохранять достигнутые преимущества производственного и технологического характера (прежде всего, гибкость производственной технологии, хорошее состояние производственных мощностей, наличие собственного производства бруса), оставаться в классе «премиум» по продуктовой группе «Окна»,
• активно инвестировать в маркетинг (улучшать имидж, повышать узнаваемость брэнда, развивать систему сбыта в России, Кыргызстане и Узбекистане),
• последовательно изучать запросы отдельных целевых групп с целью разработки «оптимального» окна для каждой целевой группы,
• удерживать квалифицированные кадры и постоянно повышать квалификацию персонала,
• сохранять приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение 

    В данной работе были рассмотрены теоретические вопросы, связанные со стратегическим планированием.

По результатам  работы можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия  — сложное и потенциально мощное  орудие, с помощью которого современная  фирма может противостоять меняющимся  условиям. Но это — непростое  орудие, и его внедрение и использование  обходятся недешево.

2. Стратегия  — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

    Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

3. Стратегическое  планирование как логический, аналитический  процесс определения будущего  положения фирмы в зависимости  от внешних условий деятельности  было разработано фирмами, которые  стремились повернуть вспять  процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

    В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

    В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

    Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

    Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Литература: 

1. Котлер  Ф.  Основы маркетинга. – М.: Экономика, 1991. – 462с.
2. Ассель Г.  Стратегическое управление. М.: Экономика, 2002., 648 с.
3. Андреева О.А. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. – М.: Дело.  - 256с.
4. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов. – М.: ОАО  Издательство «Экономика», 2001. – 703с.
5. Ковалев Л.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. Москва, 
   1996.
6. Крофт М. Сегментирование рынка. СПб., 2001.
7. Кулубеков Т.К., Галиева А.Х. Маркетинговые исследования и микроэкономика. Алматы, 1995.
8. Куприенко Н.В., Павлов Н.В., Пономарев Ю.Г. Маркетинговые 
   исследования. СПб., 1998.
9. Панкрухин А.П. Маркетинг: учебник для вузов. М.: ИМПЭ, 1999. – 248с.
10. Попов Е.В. Рыночный потенциал предприятия. – М.: Экономика, 2002. – 559с.
11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: ООО «Новое знание»,2000. – 688с.
12. Федько В.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Маркетинг для вузов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 480 с.
13. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Издательство РИОР, 2006. - 126с.
14. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7, 2001г.
15. Рекомендации по разработке стратегических планов: НЭГ,2000. №27–29
16. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001г.
17. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 2000 год.
18. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.:

Финстат, 2001г.

19. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л.

Леонтьева, 1989г.