Сучасні конкурентні стратегії у міжнародному маркетингу

Розглянемо сучасні  конкурентні стратегії підприємства [6, с. 92 - 98]:

1. Управління змінами. Швидкість змін у сьогоднішньому світі постійно підвищується. Дійсний успіх і довготривале процвітання залежить від здібності компанії, а також творчого і підприємницького потенціалу людини адаптуватися до різних і постійнозмінних умов. Успішні фірми розпізнають такі зміни, а дуже успішні їх очікують.

2. Стратегія швидкої реакції. Швидкість сьогодні є значною конкурентною перевагою, яка досягається шляхом швидкості мислення, швидкості прийняття рішень, швидкому виходу на ринок та перетворенні швидкості на норму.

3. Стратегії диференціації. Гіперконкуренція є однією з основних характеристик нової економіки. Національні ринки, де конкурували лише місцеві компанії, перетворилися на глобальний ринок, де конкурують всі з усіма. У потенційних споживачів дуже великий вибір на ринку, кожен з яких може бути задоволений за хвилину, і компанія має диференціюватися, щоб надати покупцеві причину обрати саме її продукцію або послугу.

4. Венчурні стратегії і венчурне управління. Це джерело радикального корпоративного росту, що включає внутрішньофірмові інвестиції в радикальні інновації і розробку нових продуктів і послуг, створення нового бізнесу і венчурне інвестування у зовнішні джерела нових технологій і нові ринки.

5. Стратегічне досягнення результативності. Оскільки цикл змін стає все коротше циклу планування, на зміну застарілому стратегічному плануванню прийшло більш динамічне стратегічне мислення. Стратегічне крос-функціональне управління відіграє ключову роль в ефективному використанні функціональних досягнень. Щоб надати можливість функціональним спеціалістам внести найбільший вклад, менеджери мають дивитися на свої функції ширше і розуміти, як вони інтегруються у систему організаційних процесів і, у кінцевому підсумку, у корпоративну стратегію.

6. Стратегічні альянси. Створення розширеного підприємства, зокрема, стратегічних альянсів дозволяє фірмі фокусуватися на своїх стрижневих компетенція, тобто на тому, що компанія робить найкраще, і помножувати їх на стрижневі компетенції своїх стратегічних партнерів. Віртуальна інтеграція з постачальниками, партнерами і покупцями робить процеси обміну між учасниками бізнесу ефективними і швидкими.

7. Командна робота і коучинг. В сучасних організаціях відбувається швидке зміщення фокуса з об’єкта (консалтинг) на покращення суб’єкта діяльності (коучинг), тобто на людину – розвиток людських ресурсів, причому не тільки шляхом періодичних тренінгів, а в основному шляхом постійного коучингу і стимулювання безперервного самонавчання. Головною є командна діяльність, що створює синергію.

8. Синергічне управління бізнесом. Синергія в бізнесі –це вигода, отримана от комбінування двох і більше елементів(або бізнесів) таким чином, що продуктивність цієї комбінації вища, ніж сума її окремих елементів. Системне інтегрування різноманітних бізнес-функцій і балансування критичних протилежностей з метою пошуку бізнес-синергії стало основним двигуном прогресу в сучасному бізнесі.

9. Системне управління бізнес-процесами. Сучасний системний підхід до управління процесами допомагає співробітникам фірми позбавитися застарілого функціонального менталітету і перетворити компанію в єдиний живий організм, орієнтований на створення максимальної цінності для покупця і усіх учасників бізнесу. Компанія, яка безперервно практикує самовдосконалення, спроможна одночасно вводити інновації в усіх областях бізнесу: стратегії, створення нових продуктів, технологій, організаційних форм і методів управління взаємовідносин з покупцями.

10. Системні інновації. Щоб виходити на ринок з інноваційними товарами і послугами швидше за конкурентів, компанії необхідно створити ефективну систему управління інноваціями, а саме «системні інновації».

11. Підприємницька творчість. Лідер –має бути не просто підприємцем і створювати нові цінності для покупця, а й постійно генерувати і реалізовувати нестандартні творчі рішення для вирішення несподіваних проблем. Він має вміло диференціювати свою фірму і її комерційні пропозиції в умовах швидко наростаючих кількостей продуктів і реклами. З метою створення корпоративної культури, яка б змінила заорганізованість на структурний "творчий хаос".

12. Стратегія ментального айкідо. Ментальне айкідо  - це стратегічно взаємопов’язані прийоми: пряма атака в бізнесі (цінова конкуренція, захоплення ринку, схожа реклама, агресивна стратегія виходу на ринок, стратегія імітації), кругова атака в бізнесі (нова інфраструктура і товар, креативна стратегія виходу на ринок, зміни в позиціюванні, лобіювання інтересів, перехват партнерів). [1, с. 6 – 7] 

Конкурентні переваги виділяються  через «Шість принципів айкідо» в ментальному бою:

1) сприйняття напад, централізація;

2) відхід з лінії атаки;

3) приєднання;

4) направлений контроль;

5) розширення;

6) повний контроль – нейтралізація супротивника.

13. Система управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM) – це бізнес-стратегія компанії, спрямована на побудову взаємовигідних відносин компанії зі своїми клієнтами, заснована на використанні провідних управлінських та інформаційних технологій.

Мета впровадження– ефективне залучення нових та утримання найбільш цінних існуючих клієнтів, зниження витрат, підвищення продуктивності праці і, як результат, збільшення обсягів продажів і прибутків.

Завдання CRM-системи– створення чітких і прозорих процесів взаємодії з клієнтами і партнерами, побудова та використання ефективного маркетингу і продажів, формування лояльності клієнтів, контроль узгодженості функцій всіх співробітників в компанії.

Основна перевага впровадження CRM– можливість персоналізації обслуговування клієнтів, що в перспективі має призвести до загального підвищення продуктивності та збільшення обсягів продажів компанії.

 

Розділ 2. Процес вибору, розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства ПАТ «Львівський холодокомбінат»

2.1 Характеристика  ПАТ «Львівський холодокомбінат»

ПАТ "Львівський холодокомбінат" – лідер з виробництва морозива по Україні, має 68 літній досвід виробництва якісного та натурального морозива.

Компанія займається виробництвом і реалізацією морозива виключно з натуральних компонентів в широкому асортиментному ряді та надає послуги по замороженню і зберіганню продуктів, а також займається виробництвом та реалізацією глазурей різних видів та фруктових наповнювачів.

 Підприємство не використовує у виробництві свого продукту штучних барвників, наповнювачів і консервантів. Продукція не містить ГМО. Наприклад, для виготовлення морозива фруктових видів на холодокомбінаті літом заготовляють і заморожують ягоди та фрукти, це дозволяє зберегти натуральний смак і аромат наповнювачів.

Місією підприємства є бажання донести до споживача, через якісну дистрибуцію, розмаїття  найкращого морозива, що задовольнятиме найвибагливіші вимоги.

Цілі компанії

1. збільшення частки ринку;
2. ефективне використання ресурсів;
3. сучасний, гнучкий підхід до управління та мотивації;
4. розширення сфери діяльності;
5. розвиток культури споживання морозива.

На ринку морозиво виробництва ПАТ «Львівський  холодокомбінат» представлено під торговою маркою «ЛІМО». Асортимент морозива ТМ «ЛІМО» налічує понад 150 видів продукції, серед яких: ріжок, ескімо, вафельний стакан, брикет, морозиво у полістирольному стакані, фруктовий лід, морозиво у відерках, вагове, у контейнерах, морозиво-торт, морозиво-рулет, моноліт. Попри це асортимент львівського морозива щороку поповнюється 4-5 новинками.

Використовуючи сучасну  технічну базу, нові лінії виробництва, та досвід набутий протягом багатьох років, ПАТ "Львівський холодокомбінат" має можливість запропонувати саме такий вид морозива, який ринок потребує тепер і негайно, задовольняючи тим самим усі вікові категорії населення.

Незважаючи на автоматизацію  виробництва, в кожен рух, в кожен  етап роботи вкладаються багатолітні  знання і досвід у виготовленні морозива, щоб повсякчас в магазинах з'являвся новий маленький шедевр від торгової марки "Лімо".

З 2005 року на Львівському  Холодокомбінаті модернізовано  обладнання та налагоджено якісно нову схему роботи із дистрибуцією. Після модернізації підприємства кількість виготовленої продукції щороку зростає. У 2004 році на фабриці випускали 4 000 тонн морозива, у 2005 – 6 000 тонн, у 2007 – 8 000 тонн, 2009 - 10 000 тонн, 2011 - 11 000 тонн. Цьогоріч на підприємство виготовило 13 000 тонн морозива. Сьогодні Львівський холодокомбінат входить у п’ятірку кращих українських виробників морозива.

З 2010 року ПАТ "Львівський холодокомбінат" розпочав випуск заморожених напівфабрикатів, а саме пельменів та вареників в широкому асортименті преміум-якості. Пельмені та вареники випускаються під ТМ “Лімо”. В цьому ж році компанія отримала новий сертифікат на систему управління якістю ДСТУ ISO 9001:2009.

З 2011 року ПАТ «Львівський  холодокомбінат» ТМ "Лімо" сертифікував впроваджену на підприємстві систему  управління безпечністю харчових продуктів відповідно до вимог міжнародного стандарту ISO 22000:2005. [11]

 

2.2 Етапи розробки та реалізації конкурентної стратегії ПАТ «Львівський холодокомбінат»

Розробка стратегії конкуренції значною мірою визначається чітким розумінням суті бізнесу, його цілей та шляхів їх досягнення [13]. На вибір та успішну реалізацію конкурентної стратегії компанії впливають:  характер її активів і досвіду, порівняно з конкурентами;  мотиваційні установки і потреби топ-менеджменту та інших працівників, які задіяні у процес впровадження обраної стратегії;  внутрішні та зовнішні межі стратегії конкуренції, яку компанія може успішно взяти на озброєння; соціально-політичні фактори.

Конкурентна стратегія повинна розроблятися за такими основними напрямками: реагування на зміни, що відбуваються в конкурентному середовищі даної галузі, в економіці в цілому; розробка заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати міцну перевагу перед конкурентами; об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем конкуренції, актуальних у даний момент [17].

Слід зазначити, що процес формування конкурентної стратегії  підприємства повинен характеризуватися  комплексністю та завершеністю, а процес розробки повинен доповнюватися етапами, що пов’язані з подальшою її реалізацією.

Проте, запропонований перелік  етапів та процедур на кожному з  них не слід вважати універсальним, оскільки у окремій реальній ситуації необхідно враховувати поточні  внутрішні та зовнішні обставини. Кожен  етап має самостійне значення і вимагає застосування специфічних, з погляду розробки і реалізації конкурентних стратегій, процедур і методик. (Додаток Б)  

Перейдемо до узагальнення чинників та умов, врахування яких в процесі  розробки та реалізації конкурентної стратегії є необхідним. Зокрема, формуючи конкурентну стратегію, компанія повинна враховувати:

-          переваги та недоліки існуючої стратегії компанії, хоча при цьому можливі такі труднощі: інформація для оцінки стратегії може бути недоступною, несвоєчасною; існують розбіжності в питанні, за якими критеріями оцінювати стратегію; може виникнути опір дуже пильній оцінці стратегії [17];

-          сутність і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів; структуру конкурентного оточення (відсутність явних лідерів; домінування декількох компаній; наявність монопольного тиску на ринок);

-          розміри та сферу діяльності (стандартний чи спеціалізований бізнес; масове, серійне чи дрібне виробництво; інноваційна діяльність);

-          динамічні характеристики ринку (новий швидкозростаючий ринок, ринок в період уповільнення зростання, ринок в період застою) з метою адаптації стратегії конкуренції до особливостей різних етапів життєвого циклу;

-          ситуацію в галузі (конкуренція в нових і швидкозростаючих галузях; конкуренція в галузях, що знаходяться у стадії зрілості; конкуренція в галузях, що знаходяться в стані стагнації і спаду; конкуренція в роздроблених галузях; конкуренція на міжнародних ринках) [17];

-          конкурентний статус компанії, ступінь її домінування на ринку, що обумовлює виокремлення чотирьох конкурентних позицій для: аутсайдера ринку; фірм, що мають слабку і сильну конкурентні позиції; лідера ринку;

-          специфіку цілей і наявність ресурсів, що дозволяє виокремити конкурентні стратегії, засновані на ролях, які грають фірми на цільовому ринку: ролі лідера ринку, претендента на лідерство, послідовника і компанії, обслуговуючої ринкову нішу [17].

За час свого існування компанії проходять чотири стадії орієнтації: орієнтація на товар, звертаючи мало уваги на споживачів і конкурентів; орієнтація на споживачів і звернення уваги на своїх конкурентів; концентрація на конкурентах; орієнтація на ринок в цілому, приділяючи увагу і споживачам, і конкурентам [3]. У наш час при розробці конкурентних стратегій компанії повинні бути орієнтованими на ринок, при цьому уважно спостерігаючи як за своїми споживачами, так і за конкурентами.