Управление каналами товародвижения

Служба маркетинга – это  важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно  с другими службами создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и  получение на этой основе прибыли.

Служба маркетинга на каждый продукт, который по ее мнению, следует  поставить на рынок, готовит сертификацию требований покупателя и направляет ее руководству для предварительного одобрения. Кроме того, в случае необходимости  создается план исследований и разработок для создания новых или модификаций  существующих изделий [ 5, c. 158].

 Момент появления маркетинговой службы на рынке в значительной мере определяет экономический успех предприятия, дает ему возможность получать монопольную прибыль. Ориентируя производство на выпуск продукции, нужный рынку, маркетинговая служба помогает избежать возникновение пробелов в удовлетворении спроса и предотвращает потери, связанные с производством продукции, не находящей сбыта.

Первой и постоянной задачей  маркетинговой службы является отслеживание предпринимательского климата в  динамике его развития, т.е. благоприятствуют ли тенденции и характер развития окружающей среды ведению бизнеса или предоставляют угрозу для деятельности предприятия. Анализ предпринимательского климата ведется с учетом основных взаимосвязанных факторов:

- социальных – структура  населения, морально-эстетические  ценности общества, отношения членов  общества между собой, конкуренция  и т. д.

- экономических – ВНП,  располагаемый продукт, дискреционный  доход;

- научно-технических – уровень научно-технического процесса и чувствительность к нему рынка;

- нормативно-правовых – законодательство, нормативные акты.

В компаниях с небольшой  численностью служба маркетинга, как  правило, отсутствует, маркетинговые  функции выполняют отдельные  специалисты, чаще всего менеджер по рекламе и работники коммерческой службы либо сам предприниматель. В  таких компаниях преобладают  более тесные связи с потребителями, чем в крупных фирмах, и относительно простые схемы внутрифирменных  коммуникаций, заменяющие маркетинговые исследования [ 2, c. 311].

Однако, по мере увеличения размеров компании непосредственные связи с потребителями становятся уделом немногих, руководство компании в целом и ее функциональных подразделений начинает испытывать потребность в информации о внешней среде, сбор и анализ которой поручается специализированной службе - отделу маркетинга. Ускоряет процесс создания отдела маркетинга конкуренция на рынке, а также эффект модности (у конкурентов или партнеров такая служба создана, а у нас в компании до сих пор отсутствует). Однако, решив создать отдел маркетинга, компания сталкивается с тем, что универсальной схемы или подхода к его организации не существует.

Можно сказать, что размер компании во многом определяет организацию  службы маркетинга вообще, а конкретное решение зависит от отраслевого  профиля, степени диверсификации и  структуры компании, представления руководства о месте данной службы в системе управления и многих других факторов.

Практика показывает, что  компании имеют разное представление  о том, что такое маркетинг  и какие функции относятся  к сфере маркетинга, а какие  нет. Практически все считают, что  реклама и продвижение продукции  на рынок, исследование рынка, работа с  потребителями, изучение конкурентов  входят в сферу деятельности (ответственности) службы маркетинга. Сложнее обстоит  ситуация со сбытом: не ясно, кто должен заниматься разработкой новой продукции, проектированием упаковки, организацией сервисного обслуживания, ценообразованием. Главные трудности связаны с  тем, что перечисленные операции затрагивают, как правило, работу нескольких функциональных отделов и возникает  проблема ответственности и координации  работ.

Вполне естественно, что  объем прав и соответственно ответственности  службы маркетинга вытекает из объема делегированных этой службе функций. Практика показывает, что для повышения  эффективности деятельности компании на рынке служба маркетинга должна:

- участвовать в формировании  товарной политики компании, разработке  новой продукции, ценовой политики (иметь право голоса при установлении  цены и определенные права  в части использования скидок);

- тесно взаимодействовать  с коммерческой службой компании  в решении маркетинговых задач  (информационный обмен, согласование  мероприятий, контроль сбыта и  т.д.);

- отвечать за информационное  обеспечение менеджеров компании (информация о внешней среде), продвижение продукции компании  на рынок, формирование и поддержание  имиджа компании, прогнозирование  продаж (совместно с планово-аналитической и коммерческой службами).

Функции службы маркетинга (их список может варьироваться) определяются, а точнее сказать, тесно взаимосвязаны  с численностью персонала и подчиненностью данной службы. Выполнение функций маркетинга можно организовать по-разному: при функциональном построении они (функции) распределены между специалистами службы маркетинга, при продуктовом каждый сотрудник обслуживает определенную товарную группу продукции компании, выполняя несколько функций; аналогичный принцип используется при региональном построении. Сравнительная характеристика основных вариантов организации службы маркетинга приведена в таблице 1.

Таблица 1 . Основные виды маркетинговых подразделений компании

Тип структуры	Принцип построения	Преимущества	Недостатки
Функциональный	Маркетинговые функции  распределены между сотрудниками (подразделениями) службы	Универсальность и простота управления Четкое распределение функций Качество исполнения Опыт	Слабая дифференциация рынков и товаров Сложность в оценке качества труда Бюрократизм Сложность организации взаимодействия с клиентами
Продуктовый (товарный)	Каждое подразделение (сотрудник) обслуживает одну товарную группу	Эксперт по продукту Контроль качества Реакция на изменение спроса Удовлетворение потребностей Возможен рост инновационной составляющей	Дублирование функций Конкуренция между группами за доступ к ресурсам Ориентация на продукт, а не на рынок
Региональный (рыночный)	Каждое подразделение (сотрудник) обслуживает один из регионов продаж	Контроль и координация  мероприятий со стороны региональных менеджеров Эффективность продвижения Прогноз рынка	Дублирование функций, сложная  структура Низкая степень специализации Отсутствие гибкости Автономизация
Клиентская	Каждое подразделение (сотрудник) обслуживает одну клиентскую группу	Ключевые клиенты Эффективность сбыта Отработка предпочтений клиентов (дифференциация)	Сужение функций маркетинга, дублирование Конфликты (конкуренция) за доступ к  ресурсам

 

Несомненно, жизнь гораздо  богаче любых схем, поэтому возможны комбинированные варианты организации  выполнения маркетинговых функций  в компании:

- управление по продуктам  в рамках функциональной организации  маркетинга (в этом случае вводится  должность менеджера по продукту);

- рыночно-функциональная  структура: глобальная компания  создает обслуживающее российский  рынок маркетинговое подразделение,  выполняющее ряд функций маркетинга;

- матричная структура  с наличием штабной службы. Такие  формы организации основываются  как минимум на двух критериях  структурирования. Для них характерна  двойная ответственность с балансом  долгосрочных и краткосрочных  целей, гибкость в выполнении  функций, их ориентации, кооперация, разнообразие опыта. Слабая сторона  - высокие издержки, возможность  межличностных конфликтов, проблемы  с подотчетностью двум начальникам,  конфликты по поводу распределения  сотрудников по проектам;

- при разработке новой  продукции может использоваться  проектный принцип организации  работ, когда формируется проектная  группа, в которую обязательно  входят маркетологи.

Вариант построения структуры  службы маркетинга зависит от специфики  бизнеса, степени его диверсификации, размера компании и степени централизации  управления, разнообразия рынков, на которых  работает компания, и т.д.

Типичные ошибки организации  службы маркетинга:

- дублирование функций  службы сбыта (продаж);

- необоснованное число  сотрудников (чрезмерное, но чаще  — недостаточное);

- неквалифицированный персонал;

- отсутствуют четко зафиксированные  права и обязанности маркетологов;

- сотрудники других функциональных  служб и менеджеры компании  слабо информированы о задачах  маркетинга в компании (необходимо  обучение персонала).

Все рассмотренное относится  к функциональному уровню маркетинга. Однако маркетинг в компании может  присутствовать на трех уровнях, что  ведет к расширению круга маркетинговых  задач и появлению других служб .

В заключение следует отметить, что при всем многообразии структурных  построений службы маркетинга многое зависит от того, насколько структура  компании в целом отвечает принципам  маркетинга.

Смысл того или иного изменения  структуры компании заключается  в том, чтобы обеспечить координацию  усилий всех подразделений и служб  компании по достижению конкретной цели: производство конкурентоспособной  продукции, удовлетворяющей потребности  покупателей лучше, чем продукция  конкурентов. Компания в этом случае не просто пассивно реагирует на рыночные явления, а проводит продуманную, скоординированную  политику завоевания рынка, с одной  стороны, приспосабливая ассортимент  выпускаемой продукции к требованиям  потребителей, а с другой - активно  формируя потребности, воздействуя  на потребителей [8, c. 456].

 

3.1 Пути совершенствования организации взаимодействия маркетинговой службы с другими службами

При взаимодействии маркетинговой  службы с другими отделами предприятия  возникает множество трудностей. Прежде всего, данные трудности возникают  из-за большой нагрузки специалиста. В ходе своей деятельности ему  приходится обмениваться информацией, а также получать ее у других служб  предприятия. Не своевременно полученная информация приводит к дисбалансу деятельности специалиста. Данное явление прослеживается довольно часто, т. к. специалиста может  не находиться на рабочем месте и  заниматься другими делами, связанными с маркетинговой деятельностью. Особенное влияние на это оказывает  выезд в командировки. Длительное отсутствие также тормозит деятельность других отделов, что крайне негативно отражается на деятельности предприятия в целом .

Поэтому, на наш взгляд, для  более удобного функционирования предприятию  с его масштабами следует пересмотреть организационную структуру управления отделом маркетинга. (Рисунок 4) Это, прежде всего, связано с большим перечнем обязанностей, закрепленных за сотрудником, что затрудняет работу. Специалист не всегда точно в срок может справиться с поручениями, или же работа, выполненная им, может оказаться не качественной. В результате поучается – время потрачено даром. На наш взгляд, отдел маркетинга стоит разбить на отдельные службы, которые будут содержать в составе не одного специалиста, а команду, состоящую из двух или трех человек. Разделение обязанностей между сотрудниками служб приведет к быстродействию, и дела не будут откладываться в "долгий ящик". Таким образом, в отделе маркетинга появятся службы: стимулирования сбыта и организации рекламы, аналитики. Данный выбор сделан мной не случайно, он связан, прежде всего, с нагрузкой данных специалистов. Например, маркетинговые исследования требуют тщательной подготовки до и после их проведения и одному специалисту понадобиться больше времени на его проведение, также происходит затруднение в проведение нескольких исследований параллельно.

Рисунок 4.Организационная структура службы маркетинга

 

Нужно уделить особое внимание специалистам службы маркетинга.

Многообразие функций  специалистов службы маркетинга, а  также ориентация маркетинга на изменения  определяют сложность формирования требований к маркетологам. Традиционно  считается, что маркетолог должен:

- Быть любезным;

- Иметь аналитические  способности;

- Быть коммуникабельным, уметь взаимодействовать не только  с персоналом компании, но и  с независимыми агентами (сбытовыми,  рекламными и иными посредниками);