Внутренняя и внешняя среда международного маркетинга на примере ОАО «Дальлеспром»

Взаимодействие с перечисленными подрядными организациями осуществляется на протяжении многих лет, в течение  которых они зарекомендовали  себя как успешные и надежные партнеры.

Потребители

Важнейшим направлением работы ОАО "Дальлеспром" является торговля лесопродукцией. Холдинг зарекомендовал себя стабильным, надежным поставщиком и партнером во внешнеэкономической деятельности на рынках Азиатско-Тихоокеанского региона. Компания имеет 19 постоянных контрагентов в Китае, Японии и Республике Корея.

Имея в долгосрочной аренде крупные участки лесного  фонда, ОАО "Дальлеспром" располагает достаточным потенциалом и возможностями, чтобы обеспечивать регулярные поставки крупных партий лесоматериалов потребителям. В его структуре специально создано предприятие ООО "Дальлеспром трейд", в качестве единого торгового центра, уполномоченного осуществлять и управлять всеми торговыми сделками от имени холдинга.

Отгрузка лесоматериалов клиентам осуществляется на условиях FOB и DAF. Условия оплаты - предоплата и аккредитив.

Среди Японских клиентов по объему заказов лидировала фирма "Соджиц". Объем закупок в 2007 году составил 102840,6 м^3. Темп прироста в 2007 г. по сравнению с 2006г. составил "-30%", хотя темп прироста базисный достиг 24% (базисный год - 2005).

Таблица 2.2 - Основные фирмы – заказчики лесоматериалов

ОАО "Дальлеспром" в Японии

Страны	Фирмы	2005 г	2006 г	2007 г
Япония	Хаяси	17426, 190	16622,636	20249,410
	Соджиц	82599,916	148192,518	102840,576
	Марубени	-	8819,547	10678,174
	Тояма - Ко	-	3476,022	-
	Итону Сакота	3605,844	-	37234,880
	ЦудзэнШотен	7961,960	-	-
	М.Ж. Тимбер (на ЯПОНИЮ)	-	-	2519,106
Итого:		111593,910	177110,723	173522,146

 

Среди южнокорейских  фирм лидером по объему закупок является фирма М.Ж. Тимбер. Объем закупок в 2007 году составил 52700 м^3. Темп прироста в 2007 году по сравнению с 2006 г имел негативную динамику "-24%". Базисный темп прироста 115, 3%.

Таблица 2.3 - Основные фирмы - заказчики лесоматериалов

ОАО "Дальлеспром" в Ю. Кореи

Корея	Кум Канг	6927,023	2059,296	11224,965
	ТНА Корпорэйшн	3147,870
	ЯнгЖи Тимбер	45237,074	15487,009	15596,951
	М.Ж. Тимбер	24476,081	69589,410	52700,325
Итого:		79788,048	87135,715	79522,241

 

По сравнению с  китайскими фирмами - покупателями, японские и корейские фирмы являются скромными  клиентами, как по количеству фирм так  и по объему заказов в целом. Самый  впечатляющий объем заказов принадлежит  фирме "Жун Син" - 74419, 8 м^3.

 

Таблица 2.4 - Основные фирмы - заказчики лесоматериалов

ОАО "Дальлеспром"в КНР

Китай	СУИ БИН	48645,880	67646,557	57076,937
	Лунцзян-Шанлянь	27768,908	60498,955	11833,130
	Юань  Тун	48721,387	49591,335	32422,492
	Дин Хай	48945,044	38263,153	3089,013
	Голден  Форест	6640,790	29808,540	64244,931
	Лунцзян-Шанлянь (Петр)		26322,988	62137,130
	СЫ  ДА		24677,331	42008,833
	ТЭК ЮаньАнь	4832,717	21214,173	17522,469
	ТианФу		16793,358	68874,170
	ТЭК Шен Да		7591,460
	Дун Линь	1726,060	2474,611	40246,087
	ЖУИ СЫН		1747,560	1046,955
	ШоФэн		1360,413	3238, 197
	Жун Син			74419,680
	Лонхан	12253,110
	Прочие	5637,294	589,528	3995,687
Итого:		205171,185	348579,962	482155,711
ВСЕГО		396553,143	612826,400	735200,098

 

Среди стран первое место  в 2007г по объему заказов уверено  занимает Китай - 478160 м³ и по количеству фирм-15. На втором месте Япония - 173522,146 м³ и 7 фирм соответственно. На третьем месте Ю. Корея - 79522,241 м^3. и 4 фирмы. В целом по всему объему закупок темп прироста в 2006 г. составил 54,5%, в 2007г-19,9%, темп прироста базисный-85,4%.

Перечень государственных  организаций, оказывающих воздействие  на организацию:

1. Межрайонная инспекция Министерства РФ по налогам и сборам
2. Пенсионный фонд;
3. Фонд социального страхования РФ;
4. Фонды медицинского страхования (федеральный и территориальный фонды обязательного медицинского страхования);
5. Министерство лесной промышленности Хабаровского края;
6. Хабаровское управление лесами;
7. Хабаровская таможня;

В настоящее время барьером для выхода на внешний рынок являются ставки вывозных таможенных пошлин, которые  планируются увеличиться

Таблица 2.5 - Ставки вывозных таможенных пошлин

Код товара	Наименование (порода) лесоматериалов	В % от ст-ти либо евро
4403 20 9901	Ель, пихта (все сорта, длины и диаметры), лиственница (все сорта, длины и диаметра), береза белая, береза желтая (диаметром не менее 15 см, все сорта, длины)	25, но не менее 15 евро 1 м3
4403 20 9909
4403 20 9101
4403 20 9102
4403 20 9109
4403 99 5101
4403 99 5102
4403 99 5901	береза  белая, береза желтая (диаметром менее 15 см, все сорта, длины)	0
4403 99 9502	Осина (все сорта, длины и диаметры)	10, но не менее 5 евро 1 м3
4403 91 1000	Дуб (все сорта, длины и диаметра)	100 евро за 1 м3
4403 99 9501	Ясень (все сорта, длины и диаметры)	100 евро за 1 м3
4403 99 9509	Ильм, клен, липа	100 евро за 1 м3
4407 95 9000	Пиломатериал  из ясеня	100 евро за 1 м3
4407 91 9000	Пиломатериалы из дуба	100 евро за 1 м3
4407 10 9800	Пиломатериалы из ели, пихты, лиственницы	0
4407 99 9801	Пиломатериалы из березы, осины	0

 

Международная маркетинговая  деятельность

На протяжении многих лет  как таковой маркетинговый отдел  в компании отсутствовал. Но в настоящее  время создается отдел международного маркетинга, который будет заниматься анализом и поиском новых покупателей  на внешних рынках (в основном это рынки Китая).

 

2.2 Современные методы анализа внешней среды международного маркетинга

Исследование среды управления производится с помощью ряда современных  методов анализа. К ним, в частности  относятся методы STEP - (или PEST) и SWOT - (реже - SNW) анализа. По результатам исследования можно получить ответы на следующие стратегические вопросы: Каково нынешнее положение организации? В каком положении организация могла бы оказаться в будущем? Какие препятствия могут возникнуть и что благоприятствует организации на пути к поставленным целям? Какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть целей? Как управлять реализацией стратегии?

По результатам STEP - и SWOT-анализа  формируются варианты стратегического  развития управляемой системой - фирмы, организации, социума. [17]

Для того чтобы получить ясную  оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и  слабых сторон предприятия, а также  возможностей и угроз, исходящих  из его внутренней среды.

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить

положение организации на рынке [17].

Для проведения анализ необходимо:

Определить основное направление  развития предприятия (его миссию)

Взвесить силы и оценить  рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные

возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В  соответствующие ячейки матрицы  необходимо занести сильные и  слабые стороны предприятия, а также  рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или  какая-то особенность, предоставляющая  дополнительные возможности. Сила может  заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии  передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой  продукции, известности торговой марки  и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного  для функционирования предприятия  или что-то, что пока не удается  по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное  положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий  ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень  сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это  благоприятные обстоятельства, которые  предприятие может использовать для получения преимущества. В  качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций  конкурентов, резкий рост спроса, появление  новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и  т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать  неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может  быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов  населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот  же фактор может стать угрозой, так  как его покупатели с ростом зарплат  могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень  сервиса.

Шаг 1. Определение сильных  и слабых сторон предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия  необходимо:

Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

По каждому параметру  определить, что является сильной  стороной

предприятия, а что - слабой;

Из всего перечня выбрать  наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести  их в матрицу SWOT-анализа.

Второй шаг SWOT-анализа - это  оценка рынка. Этот этап позволяет оценить  ситуацию вне предприятия - увидеть  возможности и угрозы. Методика определения  рыночных возможностей и угроз практически  идентична методике определения  сильных и слабых сторон предприятия:

Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

Определение возможностей и  угроз предприятия по каждому  параметру;

Выбор из всего перечня  наиболее важных возможностей и угроз  и построение матрицы SWOT-анализа. Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

Заполнив такую матрицу  можно увидеть результат: определены основные направления развития предприятия, сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса. [15]

Применительно к ОАО "Дальлеспром" матрица SWOT-анализа выглядит следующим образом (Приложение 2).

Поведение внешней среды  удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию  организации, если адекватно оценить  воздействие на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех  типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации - STEP - (СТЭП-анализ), или PEST-анализ.

Т.о. PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. [16]