Анализ финансового состояния предприятия ЗАО НТФ "Медтехника"

3.2 Основные недостатки  и проблемы процесса контроля в ЗАО НТФ "Медтехника"

3.2.1 Проблемы, с которыми в ЗАО НТФ "Медтехника" сталкиваются при контроле выполнения стратегического плана.

 

1) Одной из важных проблем является недостаточность прогнозирования на момент составления плана:

            - Не просчитаны реальные сроки выполнения каких-либо пунктов стратегического плана. Например, в плане (приложение №   « План  ООО "Медпром-Сервис") присутствует пункт 5.2. «Расширение ассортимента продукции», который из года в год планируется, но никогда не выполняется в срок, так как расширение ассортимента зависит от множества факторов (факт изобретения, скорость получения патентов, время внедрения НИОКР), и его невозможно точно привязать к какому-либо сроку исполнения.

             - При составлении стратегического плана, сроки выполнения некоторых пунктов не согласованы с ведущим специалистом  корпоративного центра, а выполнение определенного мероприятия без этого специалиста невозможно.

Рассмотрим это на примере стратегического плана (приложение №   ООО «Медпром-Сервис»), п.3.2.2 «Программа обучения специалистов» и п.3.2.3 «Проведение аттестации специалистов» – ответственный за стратегию директор предприятия. Оба пункта выполнимы при активной поддержке начальника отдела управления персоналом.

Начальник отдела управления персоналом в этот же период времени  в стратегическом плане корпоративного центра запланировала по своему направлению другие мероприятия. Согласованности между директором ООО «Медпром-Сервис» и начальником отдела управления персонала нет, так как они работают в разных стратегических группах. В результате срыв сроков выполнения пунктов плана в каком-то из предприятий неизбежен.

              - План не обеспечен материальным ресурсом. Отсутствие в группе стратегического развития каждого предприятия экономиста приводит к тому, что специалисты детально прорабатывают каждую стратегию по задачам и мероприятиям, при этом приближенно считают обеспеченность материальным ресурсом.

При отчете на заседании  у генерального директора исполнительные директоры предприятий докладывают  о выполнении запланированных пунктов  с поправкой, что они будут  выполнены при условии корректировки бюджета.

 

2) Не учитываются факторы неопределенности, такие как:

• Смена руководства.

Наглядно можно посмотреть на примере стратегического плана (приложение № 1 ООО «Торговый дом «Медтехника») п. 1.4.6. «Проведение тренинга по телефонным переговорам» и п.1.4.7. «Проведение тренинга по «телефонным продажам». При исполнительном директоре, который занимал свою должность до 2003 года, раз в полгода проводились тренинги для специалистов отдела продаж с последующей аттестацией.

В середине 2003 года на пост исполнительно директора пришел новый специалист, который решил, что тренинги коллективу не нужны, так как это пустая трата времени работников и денег фирмы. Но ведь стратегический план составлялся до его прихода, и под проведение тренингов и аттестаций были просчитаны необходимые ресурсы, изысканы и выделены средства и люди, и вдруг одним решение всё отменено. Таким образом, мы видим, что смена руководства порождает нерешенность проблемы.

 

• Смена приоритетов.

В процессе деятельности приоритеты организации меняются так же, как меняются ориентиры деятельности для самих работников, но приоритеты определенные стратегическим планом, остаются неизменными, поскольку были определены полгода или год назад, когда нельзя было в достаточной мере предсказать ни рыночную конъюнктуру, ни желания и потребности клиентов.

Изменение потребности  рынка влечет корректировку плана, что значительно трудозатратно  по расчетам, финансам, материалам и  кадрам. Особенно это касается мебельного производства (ООО «Медпром- Сервис»).

 

3) Смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные в вопросах планирования деятельности.

В течение полутора лет  полностью обновился кадровый состав планово-экономического отдела ЗАО  НТФ «Медтехника». Молодые специалисты  не в состоянии за столь короткий срок вникнуть во все тонкости планирования бюджета каждого предприятия, что приводит к длительности  решения многих вопросов.

 

4) Формальность проведения контроля. Отчеты о проделанной работе (приложение № 2 ООО «Медпром-Сервис») п.1.1.2. «Внедрение системы входного контроля и качества комплектующих» предоставляются в письменной форме, и оценивается только количественная сторона решения проблемы (количество возвращенного выявленного брака в процессе работы), но не качественная. Качественную сторону  проведения контроля просто некому оценивать. Для этих целей в фирме нет специалиста.

 

5)  Недостаточная гласность, искаженность информации. На докладах ответственные исполнители по выполнению стратегического плана,   стараются освещать  только плюсы, а о минусах предпочитают умалчивать, чтобы не быть наказанными за эти минусы.

 

6)  Делегирование руководителями, ответственными за принятие важных решений, своих обязанностей нижестоящим начальникам. А те, в свою очередь, могут не обладать всем объемом нужной информации, или просто эта информация может быть вне их компетенции. В результате на выходе получается не аналитическая записка реальной картины, а видение решения задачи в рамках узкого специалиста.

 

7)  Существует такой момент как формальные отписки.

Зачастую, с мест рапортуют, что задание выполнено и письменно  за его выполнение начальник отдела уже отчитался, но на поверку оказывается  то, что на самом то деле задание  либо еще не доделано, либо не может  быть выполнено например, (приложение № 1 «ООО Торговый Дом «Медтехника») п.1.11.2. «Разработать регламент обработки и доставки грузов).  Административно приемно-экспедиционный отдел (ПЭО)подчиняется исполнительному директору «ТД «Медтехника». И регламент разработан для одного предприятия. А организационные вопросы ПЭО решает для всего холдинга. В результате подготовлен «мертвый» документ для отчета, так как он есть в стратегическом плане.

Такие отписки связаны  с тем, что все отделы премируются  либо наказываются за выполнение или  невыполнение плановых заданий в срок.

Естественно, что больше всех «достается» руководителю подразделения. Ясно, что ему невыгодно чтобы  о невыполнении плана узнало вышестоящее  начальство.

Поэтому рапортуют, что  задание выполнено, а тем временем происходят доделки и доработки.

 

8) Отсутствие координатора в конкретном предприятии, который бы занимался непосредственным контролем исполнения стратегического плана.

Для составления сводного отчета для  генерального директора приходится контактировать не с одним лицом, а с каждым конкретным исполнителем, ответственным за задачу. Это влечет за собой потерю рабочего времени у координатора холдинга, срыв сроков предоставления информации.

 

9)  Принятие заведомо невыполнимых решений.

Вот конкретный пример. В  марте 2003 года генеральным директором было принято решение открыть в Омске центр слухопротезирования. Такое решение было принято исходя из желания охватить все рынки региона, даже несмотря на то, что в Омске довольно давно и успешно функционирует свой сурдологический центр. Все мероприятия по маркетингу, исследованиям рынка, техническим и организационным работам были экономически просчитаны и внесены в стратегический план. Но поскольку рынок слухопротезирования достаточно узок и немобилен, все мероприятия с треском провалились, а ведь все это можно было предвидеть заранее, проведя только предварительное маркетинговое исследование.

 

 

3.2.2 Проблемы, с которыми в ЗАО НТФ "Медтехника" сталкиваются при контроле выполнения бюджета     

 Среди проблем возникающих  при контроле выполнения бюджета можно выделить следующие:

1) Бюджет планируется, основываясь на прошлогодних данных с учетом процента инфляции.

• Вот реальный пример: экономистом на основе прошлогодних данных с учетом коэффициента инфляции – 12%, был просчитан бюджет рекламной компании одного из отделов ООО «Медпром-Сервис». При этом это не было согласовано ни с отделом маркетинга, ни с начальником ООО «Медпром-Сервис». Позже выяснилось, что этот отдел запланировал на предстоящий год широкомасштабную рекламную компанию медицинской мебели среди медицинских учреждений всего Сибирского региона, на которую, естественно, требуются средства куда большие, нежели прошлогодние 35 тысяч рублей, даже с учетом возможной инфляции.
• Другим примером может служить такое же планирование бюджета, с учетом коэффициента инфляции, затрат отдела общего делопроизводства. Затраты, по расчетам экономиста, увеличились на 15 процентов. А отдел маркетинга в текущем году отказался от рекламы в средствах массовой информации, а решил проводить рекламные акции рассылкой почтой. В результате бюджет отдела нужно увеличивать в 5 раз. Вопрос? Из каких средств, если уже утвержден сводный бюджет холдинга? Как быть с рекламными акциями?

 

2) Бюджет не привязан к  пунктам выполнения стратегического плана – в результате дефицит бюджета, срыв мероприятий

Пример, в стратегическом плане (приложение № 2 ООО «Медпром-Сервис») на 2003 год присутствует пункт 1.3.2 «Разработка и изготовление этикеток на упаковку мебели», это отдельный пункт, требующий отдельных финансовых вливаний. Но при разработке бюджета  экономистом этот пункт был включен в смету «Повышение эффективности рекламных мероприятий», и все средства выделенные под неё пошли на проведение промоакций. В итоге на разработку этикеток средств не хватило, возник дефицит бюджета и неурядицы с руководством по поводу отсутствия денег.

 

3) Ошибки экономиста при отнесении статей затрат.

Очень часто от некомпетентности экономистов затраты одного отдела приписываются другому, путается отчетность, и бухгалтера просто «грязнут» в  разборках, теряется время руководителей служб, отделов на выяснение проведенных финансовых операций специалистами планово-экономического отдела, корректировку бюджетов.

 

 

3.2.3 Проблемы, с которыми в ЗАО НТФ "Медтехника" сталкиваются при контроле обращений и запросов

В общем объеме документооборота ЗАО НТФ «Медтехника» обращения  граждан и запросы организаций  занимают незначительную часть

В целом все проблемы по данному разделу сводятся только к одному - ответы, требующие проработки, затруднены из-за отсутствия архивных документов.

Это связано чаще всего  не с плохой работой архивариуса, а с тем, что руководители, либо ответственные работники элементарно  забывают сдавать документы, по которым  работа больше не ведется, в архив. Руководители отделов считают, что многие документы уже никогда не будут востребованы и подписывают  акты на уничтожение дел. Восстановить многие документы порой бывает трудно или просто невозможно.

Возникают ситуации, когда  документ, который не был сдан в  архив, а с течением времени и  просто был утерян, может понадобиться через 2-3 года.

В таких случаях приходится направлять просто формальный ответ.

Формально приходится отвечать на письма граждан, с просьбой отремонтировать  или заменить (приобретенный не в  нашей фирме) аппарат. Уже около  двух лет какие-то дельцы пользуются тем, что наша фирма известна населению.

Они изготовили штампы с наименованием  «Медтехника» (сейчас  можно открыть  заказ на изготовление штампов без  всяких разрешающих документов) и  продают,  в основном пенсионерам, китайские массажеры, которых в ассортименте торговой розничной сети нашей фирмы не было никогда. Данный вид продукции крайне ненадежен, часто выходит из строя, не отвечает требованиям эксплуатации, указанным в инструкции. По все этим вопросам люди обращаются в нашу фирму, как долголетнему гаранту.

Возникают ситуации, когда найти документ просто необходимо и формальным ответом не обойдешься.

Часто такие ситуации связаны с проектировкой здания. Любые изменения при постройке  дополнительных площадей, нужно утвердить  у главного архитектора, а для этого иногда требуются чертежи и различные разрешительные документы начиная с нулевого цикла. На запросы главного архитектора города не подготовишь формальный ответ. Здесь уже идут и временные, и материальные и моральные потери.

Всего этого можно  легко избежать, если хранить оригиналы  утвержденных проектов, организационных  приказов утвержденных положений.

 

3.3. Пути совершенствования  контрольной деятельности.

Причины недостаточной эффективности  контроля многочисленны и трудно устранимы. В числе таких причин можно указать на отсутствие четкого механизма реализации контрольных полномочий, формальный характер контроля.

Важной причиной недостаточной  контрольной деятельности является отсутствие контрольной группы, которая была наделена бы властными полномочиями.

Для осуществления качественного  контроля и достижения определенных целей в контрольной деятельности необходимо проводить аналитическую  работу. Причем не на конечной стадии контроля, а в процессе выполнения планов. Это необходимо для того, чтобы помочь успешному осуществлению задач, предупредить возможные ошибки и недостатки.