Финансовое планирование на предприятии

Учитывая  сказанное, для дальнейшего совершенствования  систем управленческого учета на отечественных предприятиях, ориентированных на международный рынок, целесообразно рассмотреть опыт бюджетного планирования и управления на промышленных предприятиях ведущих стран мира. В целях представленного исследования особое внимание уделим системам управленческого учета и планирования, построенным по требованиям британо-американо-голландской и континентальной моделей, т.к. предприятия, действующие на их основе – признанные экономические лидеры в мировом хозяйстве.

Ключ  к пониманию зарубежной практики финансового учета скрывается в  том, что все модели учета ориентируются  на внешнего и внутреннего потребителя, в одинаковой мере заинтересованного в прибыльности хозяйства.

Каждая  операция должна быть прозрачной с  точки зрения ее влияния на изменение  прибыли. Необходимо своевременно определять, нужны ли корректирующие действия, чтобы механизм увеличения дохода работал безотказно.

Исследованию, в ходе управленческого и финансового  учета, подвергается пакет финансовой отчетности компании, товариществе или корпорации. В пакет финансовой отчетности, поступающей к потребителям, входят следующие форматы: Балансовый отчет, BalanceSheet; Отчет о прибыли и убытках, IncomeStatement (P&L – ProfitandLossesStatement); Отчет об изменениях в капитале владельца, EarnedCapitalStatement – Отчет о заработанном капитале (для частной компании) RetainedEarningStatement – Отчет о нераспределенной прибыли (для корпорации); Отчет о движении денежных средств, Statementofcashflow.

Именно  эти форматы финансовой отчетности являются информационной основой системы  планирования на предприятии, используются при разработке бюджетных учетных  систем.

Бюджетные учетные системы – широко используемый в управлении инструмент аккумулирования информации, требуемой для реализации управленческих функций. Возникновение и применение этих систем обусловлено назревшими потребностями менеджмента, а дальнейшее развитие определяется тенденциями в теории и практике менеджмента, прежде всего, современными системами качества (TQM). Кроме того, на характер использования возможностей бюджетных систем влияет специфика деятельности и стиль управления предприятиями, о чем свидетельствует практика внедрения и использования данных систем в корпорациях США.

Практика  применения бюджетных учетных систем в США показывает, что менеджеры ведущих компаний уделяют большое внимание составлению прогнозных вариантов финансовой отчетности и изучению влияния на них альтернативных стратегий поведения. Анализ таких последствий – ядро всего финансового планирования. Однако только хороший финансовый план не дает гарантии достижения целей фирмы, необходима система обратной связи, обеспечивающая финансовый контроль за ситуацией. Благодаря этому обеспечивается мониторинг плановых заданий, происходит их своевременная корректировка при изменении экономической обстановки или конкретных условий производственной деятельности фирмы.

В современных  условиях организации не могут работать эффективно, если они полагаются на процесс планирования, который не синхронизирован с динамикой развития бизнеса. Процесс формирования и согласования бюджета составляет наиболее трудоемкую часть всего цикла планирования и подразумевает использование бухгалтерской технологии (бюджетирование на уровне проводок), а также распространенного в мировой практике последовательного метода бюджетного управления (все бюджеты последовательно выводятся из базового, как правило, бюджета продаж).

Термин planning в западных источниках используется как обобщающее понятие, но чаще относится  к долгосрочным прогнозам. Иногда используется термин programming (составление программы  действий), он, как правило, относится к разработке отдельных проектов или процессов.

По мнению американских авторов, долгосрочный финансовый план следует начинать с формулировки цели деятельности корпорации, которая определяет общую задачу и предназначение данной фирмы.

В большинстве  случаев стабильная, динамично развивающаяся  компания обеспечивает своим акционерам достаточную прибыль. Однако могут  возникнуть и проблемы. Например, «VarianAssociation, Inc.», компания, акции которой котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже, с объемом реализации свыше 1 млрд. дол., годами считалась одной из самых передовых в технологическом плане компанией, занимающейся выпуском электронных устройств и полупроводников. Однако, со временем, руководство компании стала недостаточно внимания уделять сбыту своей продукции, что повлекло за собой снижение курса акций в течение последних десяти лет. Руководство оказалось под угрозой увольнения в случае возможного и реального слияния этой компании с другой.

Исправить положение позволила смена стратегии  компании, которая заключалась в повышении внимания вопросам рентабельности производства. Благодаря такой стратегии цена одной акции всего за четыре года, начав с отметки 6.75 дол., поднялась до уровня, превышающего 60 дол.

Пример  «Varian» показывает важность правильного  формулирования цели фирмы и учета рыночных условий.

Масштаб и сфера деятельности корпорации определяет ее организационную структуру и географическое расположение.

Цель, масштаб  и сфера деятельности корпорации описывается в общих чертах ее подход к бизнесу, но не дает менеджерам точных формулировок производственных задач. Задачи корпорации устанавливают ближайшие конкретные цели, к достижению которых стремятся ее менеджеры. Задачи корпорации, выражающиеся в бюджетных планах, могут иметь количественную формулировку, например установление целевых значений удельного веса ее продукции в общем рыночном обороте, рентабельности собственного капитала, темпа роста дохода на акцию, или они могут задаваться качественно.

Самым детализированным уровнем планирования является budgeting – бюджетирование, или как его  часто называют, бюджетное или  сметное планирование[37, с.156].

Наиболее  часто встречающаяся в источниках по управленческому учету в США  комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные этих двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия – бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов в практике внутрифирменного планирования в США считается охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений.

Первая  из функций бюджетных систем, определившая их название - планирование деятельности предприятия. Эта функция сводится к формированию основного бюджета предприятия (masterbudget), отражающего снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы его деятельности в их взаимосвязи, на базе принятых учетных концепций. Она предназначена для координации различных операций по достижению целей предприятия. Masterbudget представляет собой скоординированный по всем подразделениям план работы предприятия в целом.

Отправной точкой их составления служит прогноз  объема продаж и определение фактора, ограничивающего сбыт предприятия. Часто, таким фактором оказывается потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема реализованной продукции в натуральных единицах. В таком случае разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. Реже, при неограниченном спросе, объем продаж ограничивается имеющимися производственными возможностями, и в этом случае перед составлением бюджета продаж формируется бюджет производства.

3.2 Основные направления  совершенствования финансового  планирования

Эффективность системы управления финансовыми результатами во многом определяется системой финансового планирования. Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеровкомпании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

Контроль над воплощением финансового плана в жизнь.Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные  выше условия имеют достаточно общий  вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий.

Существо  финансового планирования связано с тем, что одновременно планируются прибыли и движение капитала (особенно денежных средств) (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 – Последовательность планирования: от затрат к движению денежных средств

Накопившаяся потребность в капитале может быть удовлетворена за счет краткосрочных и долгосрочных источников финансирования. Когда долгосрочное финансирование не покрывает всех потребностей в капитале,компании необходимо прибегать к краткосрочному финансированию для мобилизации недостающих средств. Когда долгосрочные финансовые ресурсы, полученные компанией, выше, чем ее накопившаяся потребность в капитале, тогда у компании возникает избыток денежных средств, который она может использовать для краткосрочного инвестирования. Таким образом, сумма долгосрочного финансирования, полученного компанией, при данной накопившейся потребности в капитале определяет, является ли компания в краткосрочном периодезаемщиком или кредитором, т.е. кредитуется или инвестирует.

Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.

Разработчики  долгосрочных финансовых планов стремятся  иметь дело с агрегатными инвестиционными  показателями и не погружаются в  различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект[2, с.173].

Произошедшие  в последние годы структурные, имущественные  и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития предприятий дополнять бюджетированием, которое, представляя собой специфический подход  к организацииуправления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, обеспечивает полное участие всех подразделенийпредприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.

В связи  с этим на предприятии необходимо создание финансово-экономической службы в ООО «СУРАСТРОЙ». В состав финансово-экономической службыпредприятия необходимо ввести финансовый отдел, отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА) и отделконтроллинга.Отдел бюджетного планирования и анализа рекомендуется создавать на базе экономического отдела, в связи, с чем структура финансово-экономических служб предприятия преобразуется следующим образом (рисунок3.2).

Рисунок 3.2– Трансформированная структура финансово-экономической службыпредприятия

Таким образом, часть функций финансового отдела перекладываются на ОБПиА и отделконтроллинга, кроме того, преимуществом трансформированной структуры финансово-экономических служб предприятия является выполнение одной функции большим количеством отделов, что позволяет более эффективно контролировать ту или иную финансовую операцию.

Новым в  организационной структуре управления финансово-экономической службы является отдел бюджетного планирования и отдел контроллинга,  поскольку бухгалтерия, планово-экономический и финансовый отделы существовали и раньше со своими устоявшимися и традиционными задачами, создание новых отделов вызвано необходимостью проведения управленческого учета, анализа и аудита, оперативного и текущего управления в реальном режиме времени при существующем уровне автоматизации расчетов и методическом обеспечении.

Важно четко определить задачи и полномочия сотрудников и служб, определить регламент движения документов по срокам и исполнителям, устранить дублирование, а все расчеты максимально автоматизировать. При этом доступ к информации должен быть ограничен, а сама информация должна быть достаточно полной для решения поставленных задач.