Комплексный анализ рентабельности корпорации «Toyota»

2.2. Анализ системы управления производством «Toyota»

     Система управления производством фирмы  «Toyota» была разработана и усовершенствована  «Toyota Motor Corporation» и после 1973 г. была принята многими другими японскими  компаниями. Основной целью системы  является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота  капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в  целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством  «Toyota» позволила обеспечить прибыль  посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

     Новая революционная система управления производством. Она основана на системе  Ф. Тейлора (научное управление производством) и системе Г. Форда (поточное конвейерное производство).

     Основные принципы и структура системы. Система управления производством «Toyota» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы.

     Основной  принцип гласит: производство необходимых  деталей в нужное время и в  нужном количестве. Реализация этой концепции  позволяет ликвидировать ставшие  ненужными промежуточные узлы и  готовые изделия. Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на «Toyota», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

     1) оперативное регулирование объема  и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

     2) обеспечение качества, что позволяет  организовать снабжение каждой  последующей операции деталями  высшего качества со стороны смежников;

     3) активизация работников, которая  должна осуществляться, коль скоро  система использует трудовые  ресурсы на пути к главной цели.

     Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно.

     Основная  задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима  без решения подзадач, и наоборот. Перед подробным рассмотрением структуры системы «Toyota» был бы полезен общий взгляд на систему. Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью двух основных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Эти два принципа являются столпами системы «Toyota». «Точно вовремя» в целом означает производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время.

     Автономизация может быть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника  за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает  возможность поступления дефектных  деталей предшествующего производственного  процесса на последующий и предотвращает  сбои. Два других принципа заключаются  в гибкости использования рабочей  силы, что означает изменение численности  рабочих в зависимости от колебаний  спроса, развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей. Использование предложений служащих даст значительную экономию.⁷

     Для реализации этих четырех принципов  «Toyota» разработала следующие методы:

     1. Система «канбан» для обеспечения  производства по принципу «точно вовремя».

     2. Метод бесперебойного производства  для приспособления к изменениям  спроса.

     3. Сокращение времени переналадки  оборудования для сокращения общего времени производства.

     4. Нормирование работ для обеспечения  сбалансированности производственных операций.

     5. Схема размещения производственного  оборудования и использования  рабочих, владеющих несколькими  профессиями, для проведения принципа гибкости.

     6. Рационализаторская деятельность  кружков качества и система  поощрения предложений для сокращения  численности рабочей силы и  повышения трудовой морали.

     7. Система визуального контроля  для обеспечения принципа автоматического  контроля качества продукции на рабочем месте.

     8. Система «функционального управления»  для обеспечения управления качеством  в рамках всей компании и др. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.3. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности компании «Toyota»

      Основная  работа по внедрению бережливого  производства только начинается. Рабочие  понятия не имеют о производственной культуре, которая стоит за TPS. Они не готовы неустанно работать над совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао (путь) Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию.

     Но  подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех. Чем  больше изучаешь TPS и проникаешься дао Toyota, тем лучше понимаешь, что  это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota – это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования  и повышения эффективности.⁸

     Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с  помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей  перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и  накопление запасов. Изо дня в  день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы  постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их.

     Один  из инструментов бережливого производства, который учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй). Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является, пожалуй, пятая – «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять.

     Условиями успеха в достижении поставленных целей  являются приверженность руководства  данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и совершенствование  станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством.

     В этой главе дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

     1. философия долгосрочной перспективы;

     2. правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);

     3. добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

     4. постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

     Производство  «точно вовремя» – just-in-time (JIT) Производственная система «точно вовремя» была первоначально  разработана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно, поэтому  она часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System). «Любые лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не повышающие его ценности, должны быть устранены».

     JIT – это непрерывный процесс,  предусматривающий определенные  шаги и результаты. Скорость процесса  обычно измеряется временем производственного цикла – общим временем, необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя. Одним из методов сокращения времени цикла является «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT). Характерными чертами JIT, отличающими ее от традиционных систем массового производства, являются:

     1. Производство изделий ровно столько, сколько необходимо в данный момент на следующих операциях.

     2. «Тянущая» система производства – планирование от фактической потребности рынка, а не от установленных нормативов как в «проталкивающей системе».

     3. Короткий цикл производства.

     4. Высокая оборачиваемость активов.

     5. Эффективное использование ресурсов.

     6. Минимальная величина запасов (сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция).

     7. Высокая производительность труда.

     8. Непроизводственной работе уделяется минимум времени.

     9. Высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс постоянных улучшений.⁹

     Канбан  по-японски – «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством  изделий в системе «вытягивания». Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних  поставщиков – использовать канбан.

     Основные принципы работы канбан:

     1. пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни меня»;

     2. полные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и максимума;

     3. ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей;

     4. ярлычки, закрепленные на полных контейнерах и указывающие на необходимость перемещения продукции в определенную точку;

     5. разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство;

     6. использование канбан для информирования о производственном браке;

     7. поддержание порядка и техники безопасности;

     8. все работники, участвующие в этом процессе, должны быть осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан.

     В традиционном производстве могут оказаться  полезными многие методы, используемые при планировании производства и  поставок материалов. Вместо вмешательства  в производственный процесс и  внедрения в него сложных систем планирования, технологи занимаются определением и корректировкой количества необходимых контейнеров и ярлычков, задействованных в конкретных процессах. Технологам нужно определить уровень суточного расхода деталей и компоновку стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей делится на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется количество ярлычков канбан, участвующих в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей на наладку и длительные маршруты транспортировки вынуждают технологов «подгонять» ответ вычислений и выдавать несколько лишних ярлычков. 
 
 
 
 
 

      2.4. Разработка предложений по повышению рентабельности корпорации «Toyota»

     На  предприятии создается управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать предложения  по совершенствованию деятельности организации. Возможные направления  программы: сокращение затрат, повышение  надежности поставок, повышение качества (брак и время простоев), утилизация отходов, устранение «узких мест» в производстве. Принципы:

     1. Никто лучше сотрудников предприятия не разбирается в собственном производстве, а значит, не может определить направления повышения его эффективности. Работа внешних консультантов при этом заключается в стартовом направлении инновационного процесса, формировании и передаче методологии анализа затрат и материальных потоков, организации процесса и разработке механизмов дополнительной мотивации персонала.

     2. При обсуждении проектов на рабочих собраниях следует рассматривать даже самые смелые и фантастические идеи.