Логистические механизмы оптимизации оборотного капитала предприятия

Пусть значение норматива  коэффициента норматива оборачиваемости  равно «46». Ближайшее нормальное значение «44,99» Таким образом, товарные позиции с «нормальной» оборачиваемостью  располагаются 101-117 таблицы 4, а товарные позиции с неудовлетворительной  оборачиваемостью в строках 1 18-124.

Чтобы достичь  бюджетного  показателя оборачиваемости  запасов  для «Дорстрой», необходимо непосредственно  в таблице уменьшить средние  запасы, товарных позиций так, чтобы строке 124 IT (НИ)  приблизился к значению норматива. Как вариант, можно уменьшить на 35% средний запас товарных позиций  118-124.

Общий принцип состоит  в том, что бы сократить вплоть до полного исключения  из ассортимента  позиции, чей вклад в общую оборачиваемость не позволяет ей достичь уровня нормативной. [7] Вычисления легко проводятся в Excel. Результат расчетов показан в таблице 3.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3 – Результаты расчет оптимального запаса

 

Товарная позиция	Средний запас	Продажи IT	Средний запас (НИ)	Продажи (НИ)	IT (НИ)	Сократить средний запас
101	17,82	3888,72	218,22	17,82	3888,72	218,2
102	0,95	118,1	124,32	18,77	4006,82	213,5
103	0,37	20,72	56	19,14	4027,54	210,4
104	33,5	1456,74	43,485	52,64	5484,28	104,2
105	6,35	254	40	58,99	5738,28	97,28
106	5,28	190,08	36	64,27	5928,36	92,24
107	13,04	469,53	36,007	77,31	6397,89	82,76
108	15,14	545,04	36	92,45	6942,93	75,1
109	25,77	742,07	28,796	118,22	7685	65,01
110	5,05	141,15	27,95	123,27	7826,15	63,49
111	54,69	1389,37	25,404	177,96	9215,52	51,78
112	2,34	59,28	25,333	180,3	9274,8	51,44
113	24,35	584,51	24,005	204,65	9859,31	48,18
114	7,4	177,23	23,95	212,05	10036,5	47,33
115	2,29	54,24	23,686	214,34	10090,8	47,08
116	6,37	127,4	20	220,71	10218,2	46,3
117	11,54	230,34	19,96	232,25	10448,5	44,99
118	81,54	2345,78	28,768	313,79	12794,3	40,77 35,00%
119	16,98	462,4	27,232	330,77	13256,7	40,08 35,00%
120	89,62	2395,21	26,726	420,39	15651,9	37,23 35,00%
121	23,19	609,34	26,276	443,58	16261,3	36,66 35,00%
122	2,68	66,04	24,642	446,26	16327,3	36,59 35,00%
123	3,67	90,32	24,61	449,93	16417,6	36,49 35,00%
124	14,28	351,52	24,616	464,21	16769,1	36,12 35,00%
Итого	464,21	16769,13

Расчет оптимального уровня запасов должен производится как можно чаще, поскольку рынок все время в движении и приоритеты  в запасах меняются. Этот расчет с чем то схож с ABC –анализом, там тоже определяются приоритеты в запасах, но тут более конкретно рассчитывается на сколько надо уменьшить конкретный запас и на сколько можно прибавить другой.

 

 

2.3 Рекомендации по  внедрению логистических механизмов  оптимизации оборотного капитала

 

Одна из главных рекомендаций, это нельзя недооценивать роль  оборачиваемости. Многие руководители недооценивают роль оборачиваемости, однако именно она наравне  с прибыльностью  определяет рентабельность, поэтому нельзя не планировать или не контролировать  оборачиваемость запасов. Принимая управленческие решения по оборачиваемости, специалисты и руководители зачастую некорректно моделируют  ее показатели при отказе от поддержания запасов по плохо оборачиваемым позициям, и в результате решение оказывается  неоптимальным  с перекосом  уже в другую сторону .Похожая ситуация происходила в «Дорстрой» с 2006 по 2008 года.

Для  «Дорстрой»  наиболее хороша модель GCSF  как носящий более комплексный и системный характер, непосредственно связанная со стратегическим уровнем принятия решений и охватывающая более широкий набор видов деятельности. [2] Исходя из анализа для «Дорстрой» рекомендуется модель GSCF. Это приведет  к более лучшим показателям  движения оборотного капитала исходя из особенностей ОАО «Дорстрой».

Высокая оборачиваемость  запасов  свидетельствует об их недостаточном  количестве на складе (дефиците). Используя  метод моделирования запасов, представленный в предыдущей главе, можно выполнить моделирование увеличения запаса дефицитных позиций, компенсируя ухудшение общей оборачиваемости сокращением товарных позиций с неудовлетворительной оборачиваемостью. Например,  увеличение запасов товарных позиций 102 и 103 на 300% можно компенсировать  сокращением запасов в товарных позициях 118-124 на 36%. «Дорстрой» имеет довольно длинную номенклатуру, поэтому это легко делается.

Необходимым элементом  повышения стоимости является SWOT-анализ. И рекомендуется всем предприятиям для стратегического планирования. Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

 

Таблица 4 – SWOT-анализ ОАО «Дорстрой»

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Пять лет на рынке .Есть опыт. Неубедительное финансовое состояние в последние годы.	Хорошая репутация у  клиентов Есть некоторая тенденция  ухудшения показателей эффективности оборотного капитала.
Имеются постоянные клиенты.   Услуги предоставляются только в  Москве.	Обширный список услуг.
Хорошее качество	Занимаются арендной спецтехники
Потенциальные внешние  благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Выделение большого количества финансовых средств государством. Государственные заказы. Коррумпированность в  этой сфере. Дороговизна дорожных услуг  Сильная зависимость от сырьевых цен. Плохие климатические условия. Быстрая изнашиваемость дорог. Большое количество заказов. Не развитая правовая основа в этой сфере.	Средняя конкурентность   Проблемы с экологами. Большие штрафы.

Из анализа видно, что  сфера очень перспективная. При  стратегическом планировании  «Дорстрой» очень важно заняться  своими экономическими проблемами, потому что фактически других проблем у них, только внешние проблемы.  «Дорстрой» предоставляет практически все услуги и надо выбрать приоритет. Компании  надо много внимания обращать  юридическим вопросам, сфера очень тяжелая по этому вопросу. У «Дорстрой»  есть один сильный рычаг, поскольку компания сильно зависит от цен на сырье, то с помощью удачной закупочной деятельности можно хорошо снизить издержки.

Проблема повышения  эффективности работы коммерческой организации на основе совершенствования транспортных и логистических процессов на предприятии, оптимизации цепочек поставки грузов является одной из самых актуальных. Предприятия ищут любые способы уменьшения издержек, переходя от привычного сокращения заработной платы и штата сотрудников, к более глубокому анализу затрат и поиску инструментов для решениях этой задачи. Одним из таких инструментах является логистический аудит, который позволяет найти слабые места компании и создать базу данных, которую можно использовать для оценки компонентов логистической системы, выявления возможностей повышения ее эффективности и производительности.

Для того чтобы понять, что такое логистический аудит  и в чем его отличие от простой  бухгалтерской проверки, следует  отталкиваться от формулировки аудита в целом. Одно из наиболее распространенных определений понятия «аудит» - это «системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия установленному критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям». Из простого бухгалтерского анализа «Дорстрой»  чувствуется , что данных не хватает и требуется логистический аудит.[12]

Методология аудита заключается  во вводе логистов-аудиторов на ключевые позиции логистической структуры компании. Традиционный метод запрашивания документов в бухгалтерии компании неэффективен при нечеткой логистической структуре у компанииклиента. Логистический аудит, в отличии от финансового, помимо документооборота и соответствия ведения бухгалтерского учета законодательству, анализирует самый широкий круг вопросов, включая взаимоотношения с поставщиками и клиентами, планирование, процедуры, соответствие качества и затрат на логистику местным рыночным условиям. Понимая важность логистики для ОАО «Дорстрой», не стоит этим пренебрегать[11]

Как показывает практика, логистический аудит в большей  степени востребован на промышленных предприятиях, где задействованы  все логистические функции в  комплексе, включая закупки, производство и сбыт продукции; имеет смысл проводить его также в торговле. Результаты аудита могут быть полезны для фирм, предлагающих информационные и консалтинговые решения в области логистики, для складских операторов и экспедиторских компаний. Поэтому для «Дорстрой» это очень актуально.[10]

 

Таблица 5 - Изменения показателей эффективности после внедрения результатов проведения логистического аудита на предприятии.

Показатель	Изменение в %
Качество выполнения поставки	Увеличение на 15%
Время производственного  цикла выполнения заказа	Снижение на 20%
Быстродействие цепи поставки	Снижение на 17%
Затраты на закупки , производство, распределение склад, транспорт	Снижение на 13%
Оборачиваемость оборотных  средств	Увеличение  на 30-50 %

 

Как видно из таблицы 7, компании делают довольно смелые прогнозы, обещая потребителям услуги увеличения оборачиваемости оборотных средств до 50% и снижения времени производственного цикла выполнения заказа на 20%. Однако все это осуществимо при одном условии – успешном внедрении рекомендаций. Все компании, предлагающие логистический аудит на рынке, это понимают и акцентируют внимание своих клиентов на этом обязательном условии. Даже неточности или халатность при выполнении рекомендаций специалистов могут привести к полному фиаско всей компании. «Дорстрой» надо быть очень внимательным при выборе  компании предлагающий логистический аудит.

Такие компании как «Вол-Март» («Wal-Mart») и «Дэлл» («Dell») построили  свои бизнес-модели вокруг погони за эффективностью и продуктивностью, отказываясь применять установленные стандарты индустрии. Для  «Дорстрой» может быть достигнуто снижение логистических расходов на 5-20%.[9]  Проведение логистического аудита и внедрение рекомендаций, полученных по его результатам, может дать компании очень существенное конкурентное преимущество.

В соответствии с проведенным  анализом и предложенными рекомендациями следует отметить, что при внедрении  логистических механизмов, надо учитывать  рекомендации логистики, которые обеспечивают эффективность логистических механизмов при снижении логистических затрат.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

На основе проведенного анализа управления оборотным капиталом  были получены следующие выводы. Управление оборотным капиталом является одним  из важнейших направлений логистический  деятельности . Оно включает в себя расчет времени обращения денежных средств (финансовый цикл), анализ денежного потока, его прогнозирование, определение оптимального уровня денежных средств, составление бюджетов денежных средств.

К оборотным средствам  могут быть применены модели, разработанные  в теории управления запасами и позволяющие оптимизировать величину денежных средств. Оборотные капитал - один из центральных элементов жизнедеятельности любого предприятия. Управление ими является неотъемлемой частью управления всеми  ресурсами предприятия для обеспечения цели предприятия - получения прибыли.

 В рыночных условиях  управление оборотным капиталом  становится наиболее актуальной  проблемой управления всем предприятием, потому что именно здесь сосредоточены  основные пути получения положительных  финансовых результатов, это доказано в курсовой.  Оборотный капитал, то ,что приносит деньги. И этим надо заниматься серьезно и внедрять логистические механизмы, как было исследовано, это может снизить издержки до 30%.

Во второй главе было проанализировано практическое применение  логистических механизмов в ОАО «Дорстрой» и определена наиболее лучшая модель   а также наиболее лучший метод вычисления оптимизированного количества запасов.

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Бернстайн, Л. Анализ  финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация».-Пер. с англ./ Научн. ред. перевода чл. – корр. РАН И.И. Елисеев. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 624 с.

2. Виноградов, А. Межфункциональная  координация при управлении цепями  поставок / А. Виноградов //Логистика   и управление цепями поставок. -2011. -№ 1(42)  – С.20-28

3. Дрожжин, А.И. Механизмы  закупочной логистики [Электронный  ресурс]/ А.И.Дрожин. - Режим доступа: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook012/book/index/index.html?go=part-019*page.htm , свободный.

4. Дыбская, В.В. Логистика. Полный курс MBA: учебное пособие  / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев. - М.: Эксмо, 2008 .-  944 с.

5. Ковалев, В. ¬Финансовый  анализ: учебное пособие / В.Ковалев. -М.- Финансы и статистика. -  1998. -324 с.

5)6. Консультационные  услуги для финансового менеджмента [Электронный ресурс ].-  Режим доступа: http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Russia/Local%20Assets/Documents/CFO_services/Otimization_oborot_capital_ru.pdf, свободный.

7. Копыл, В. Альтернативный  подход к управлению оборачиваемостью запасов / В. Копыл // Складские технологии. - 2009. - №3.- С .21-29

8. Лукинский, В.С Логистика:  учебное пособие / В.С.Лукинский,  И.А. Цвиринько, Ю.В. Малевич  - СПб: СПбГИЭУ, 2006.- 276 с.

9. Миротин, Л.Б. Логистическое  администрирование: учебное пособие/ Л.Б.Миротин , А.Б. Чубуков, Ы.Э.  Ташбаев – M.: Экзамен, 2003. - 480 с.

10. Остапенко, М. Б.  Референтная модель цепи поставок / М. Остапенко // Логистик & система. - 2005. - № 3. - С. 7-19.

 

11. Сергеев, В.И. Менеджмент  в бизнес - логистике / В.И. Сергеев. – М.: Филинъ, 1997. - 772с.

12. Ташбаев Ы.Э. Логистический  аудит / Э.Ташбаев // Склад и  Техника. – 2005. - № 12. - С. 13-17.

13. Терехин, В.И. Финансовое  управление фирмой / В.И. Терехин.- М.- Экономика. - 1998. - с. 329