Отчет по практике на КУПП «Витебчанка»

собственном рынке:

- ориентировка на детальное  изучение потребностей рынка одежды

- активное воздействие на рынок  и потребителя по средствам 

инструментов: качество товара, реализация эффективной программы продвижения, гибкая ценовая политика

- применение методов товарно-дифференцированного  маркетинга

- активная позиция по отношению к конкурентам: составление карты

конкурентов, определение их сильных  и слабых сторон, разработка и развитие собственных конкурентных преимуществ.

В 2012 году предприятие планирует  проводить максимально 

эффективную сбытовую политику, предполагающую реализацию следующих мероприятий:

- Распродажа неликвидной продукции  в 1-ом квартале

- Анализ поставщиков

- Ремонт магазина – оформление  его в фирменном стиле, установка 

терминала

- сокращение срока оборачиваемости:  сокращение срока оплаты готовой 

продукции, приобретение сырья и комплектующих с отсрочкой платежа

- Совершенствование условий транспортировки  товаров.

В политике продвижения продукции  предприятия на 2012 год 

предусмотрены методы стимулирования посредников и разработка рекламной  тактики.

В целом затраты на рекламу и маркетинг в 2011 году составили 26 млн.

бел.руб. В 2012 году планируется увеличение затрат на рекламу до 60 млн. руб.

На конец года запасы готовой  продукции на складе составили 

1 752 750 230 рублей. В 2012 году планируется проведение следующих мероприятий по снижению запасов готовой продукции на складе:

- Проведение сезонных распродаж

- Участие в ярмарках

- Размещение информации о наличии  продукции прошлых сезонов на 

сайте.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И  УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ

 

        Предприятия в РБ самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников.

        Основу планов составляют договоры, заключенные с потребителями (покупателями) продукции, работ, услуг и поставщиками материально-технических ресурсов.

        Собственник или уполномоченный им орган в случаях и порядке, предусмотренных уставом предприятия, могут устанавливать предприятию задания по объемам производства и реализации продукции. Предприятие выполняет работы и поставки для государственных нужд на договорной основе в порядке, определяемом законодательными актами Республики Беларусь.

        Предприятие независимо от формы собственности при планировании и осуществлении хозяйственной деятельности согласовывает с соответствующим местным Советом депутатов мероприятия, которые могут вызвать экологические, социальные, демографические и иные последствия, затрагивающие интересы населения территории.

        На уровне  хозяйствующего субъекта осуществляется  как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и текущее технико-экономическое  планирование, а также оперативно-производственное планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места.

       Оперативное планирование производства  заключается в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономиста-ми-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

       В оперативном планировании производства  в зависимости от разрабатываемых  показателей применяются такие  основные методы, как объ-емный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

        Объемный метод предназначен  для распределения годовых объемов  производства и продажи продукции  предприятия по отдельным подразделениям  и более коротким временным  интервалам - квартал, месяц, декада, неделя, день и час. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

       Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов.

       Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени -- год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологическою оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия.

      Объемно-динамический метод предусматривает  тесное взаимодействие таких  планово-расчетных показателей,  как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии.

В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и  смешанное.

       Таким образом, можно сказать,  что основная задача оперативного  планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

       Основа стратегического  управления предприятием - перспективное  планирование. Рыночная экономика  отличается от административно-командной  не отменой планирования, а коренным  изменением его роли, содержания, форм и методов.

       По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

       Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования - согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.

       На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.

       Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов).

             В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз развития фирмы на  основе маркетинговых исследований  и оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных проблем,  сдерживающих улучшение рыночных  позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана,  устанавливающего цели развития  и соответствующие нормативные  показатели.

4. Целевые программы по стратегическим  зонам хо-зяйствования.

       Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой назначается один из ведущих специалистов.

       В соответствующие разделы планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.

       В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу. При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

На первом этапе подготовки бизнес-плана  определяется миссия (философия, видение  предприятия) – краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества. Второй этап – определение целей разработки бизнес-плана. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников.

В системе бизнеса цель выполняет функци:

-      инициативы – сопоставления существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий;

-      критерия принятия решения – оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;

-      инструмента управления – руководящего требования к действиям, определения направлений бизнеса;

-      координации – обеспечения бесконфликтных отношений лиц, принимающих решение, согласования работ специализированных подразделений;

-      контроля – сопоставления оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.

На третьем этапе после определения  миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура  самого бизнес-плана. На объем и структуру  бизнес-плана влияют размеры предприятия  и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры – из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредитах. В бизнес-плане можно выделить следующие разделы:

Титульный лист.

1.      Меморандум о конфиденциальности.

2.      Резюме.

3.      Описание отрасли.

4.      Характеристика предприятия (фирмы).

5.      Выбор деятельности (товара, услуги, работы).

6.      План маркетинга.

7.      Производственный план.

8.      Организационная структура предприятия.

9.      Финансовый план и бюджет предприятия.

10.    Анализ рисков.

11.    Организационный план.

12.    Приложения.

Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе информации, необходимой  для разработки каждого раздела  плана. Это важная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками  информации могут служить специализированные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, консультантов, а также работников предприятия, хорошо знающих внутреннюю среду фирмы и свое дело.

Пятый этап планирования – непосредственная разработка отдельных разделов и  оформление всего бизнес-плана в  виде единого документа.

      Основное назначение финансовой деятельности - построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение тактических и стратегических целей деятельности. Организация управления финансами на конкретных предприятиях зависит от ряда факторов: формы собственности, организационно-правового статуса, отраслевых и технологических особенностей, размера предприятия.