Развитие финансового контроллинга в РФ

Долгосрочное финансовое планирование дополняется среднесрочным, которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков. Здесь подходящим плановым инструментом становится ретроспективный расчет финансовых потоков. А точное планирование выполняется в рамках краткосрочного подробного финансового плана с плановым периодом 3-12 месяцев. Если плановый период равен одному году, то планирование может осуществляться в форме скользящего помесячного планирования. Для обеспечения текущей ликвидности долгосрочное финансовое планирование должно быть дополнено среднесрочным (для России -поквартальным) и краткосрочным (еженедельным) финансовым планированием. Здесь финансовый контроллинг в рамках его координационной функции должен обеспечить подходящие плановые и контрольные инструменты, соответствующие формальным и содержательным требованиям, предъявляемым к финансовому планированию.

Финансовый контроллинг с помощью составления финансового плана может помочь заранее распознать возможные узкие места. Таким образом, все сферы деятельности предприятия планируются в терминах выплат и поступлений.

Среднесрочный скользящий финансовый план, ориентированный на потоки платежей, служит для обеспечения текущей  ликвидности и дополняет долгосрочный финансовый план. Среднесрочное финансовое планирование позволяет своевременно распознавать недостаток либо избыток  финансовых средств. Финансовый контроллинг проверяет при этом, можно ли ликвидировать дефицит без изменения оперативных планов, например за счет использования финансовых резервов. Такими финансовыми резервами, которые должны быть предусмотрены специальным планом резервов в рамках годового планирования, могут быть:

• ликвидные средства, превышающие предусмотренную заранее величину;
• мобилизованное имущество, например средства от продажи финансовых активов;
• использование оговоренных, но еще не использованных кредитных линий;
• расширение кредитных линий (при удовлетворительной структурной ликвидности);

Если указанные средства не обеспечивают приток необходимых  финансовых средств, то финансовый контроллинг должен инициировать пересмотр оперативных частичных планов. В обратной ситуации, при избытке финансовых средств должен найти дополнительные возможности размещения средств, повышающие общую рентабельность предприятия.

Краткосрочным (еженедельное) финансовое планирование ориентировано на поток платежей. Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях/и (или) убытках. Здесь применяются: коэффициенты ликвидности; временные сравнения балансов, схема показателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Основные функции и задачи  контроллинга.

Финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию[5,с 45].

Среди множества  характеристик контроллинга, его задач выделяется поддержка процесса принятия управленческих решений. Решение этой задачи достигается путем сбора, обработки и передачи лицам, принимающим решения, информации.

Важнейшая задача финансового контроллинга- обеспечение ликвидности, понимаемой как способность предприятия неограниченно в любой момент времени выполнять свои обязательства по выплатам денежных средств.

Поддержание постоянной платежеспособности должно осуществляться наряду с достижением  заданного уровня рентабельности.

При обеспечении  руководства аналитической информацией  в задачи контроллинга входит разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информацтонных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечить сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации.

В задачи контроллинга  входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия в рыночных условиях).

Служба  контроллинга не определяет что планировать, а советует и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции руководителей.

Цели  контроллинга, как направления деятельности, непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня  прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей.[6, с 8]

Основными функциями финансового контроллинга являются:

• Наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;
• Измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;
• Диагностирование по размерам отклонений серьёзных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;
• Разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;
• Корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Как видно  из этих функций, финансовый контроллинг не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за осуществлением финансовой деятельности и финансовых операций, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анализом, финансовым планированием и внутренним финансовым контролем предприятии.

В сфере учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и в дальнейшем для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений. [7, с 19]

Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и так деле), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятии на основе эффективных процессов принятия решений. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать. А также оценивается возможность реализации запланированных действий.

Служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как когда планировать, и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей, менеджеров соответствующих звеньев управления.

Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации.

В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, представленных ниже.

Основные функции и  задачи контроллинга разделяем на следующие группы: учет, планирование, контроль и регулирование, информационно-аналитическое обеспечение, дополнительно – специальные функции..

В крупных организациях целесообразно  создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации не всегда имеют в своей структуре такую службу. На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполнят сам руководитель предприятия. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое  проявляется в снижении уровня ликвидности  и рентабельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Объект и виды контроллинга

 Объектом  финансового контроллинга является ход реализации управленческих решений по основным аспектам финансовой деятельности предприятий.

 Как  было показано выше, контроллинг – это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система выделяет два основных вида: стратегический и оперативный.

 Сравнительные  характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в таблице.1 (приложение).

 Цель  стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития .

  Установление  стратегических целей начинают  с анализа информации о внешних  и внутренних условиях работы  предприятия. На этапе стратегического  управления прогноз изменений  внешних условий играет немаловажную  роль, поэтому анализ внешних  и внутренних факторов включает  в себя направления, представленные на рис. 1 (приложение)Стратегический контроллинг несёт ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально её достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если  выбранный вариант стратегического  плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

• Стратегические цели ( как качественные, так и количественные);
• Критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
• Узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.
• При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:
• Объём показателей должен быть ограничен;
• Показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
• Выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными ( необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);
• При выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми ( с прошлыми достижениями)
• Сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
• Выявление причин и виновников отклонений;
• Анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

 Цель  оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.

 В  отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

  Основные  подконтрольные показатели: рентабельность  капитала; производительность; степень  ликвидности;

   Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

   По сравнению со стратегическим контроллингом оперативный имеет ряд существенных отличий:

а) на этапе  управления достижениями тактических  целей используется более детализированная система параметров, ориентированная  на контроль за «узкими» местами деятельности корпорации;

б) Система  управления результатами и затратами, как правило, реализуется на основе учета «сумм покрытия» (Direct-Costing-System), одной из разновидностей расчета себестоимости.

Особенность данной системы заключается в  планировании и учете только «ограниченной  себестоимости», т.е. учитываются только расходы, непосредственно связанные  с изготовлением продукции (как  прямые, так и косвенные). Остальные  затраты не входят в калькуляцию, а возмещаются общей суммой без  распределения по объектам затрат из выручки от реализации продукции.