Развитие финансового контроллинга в РФ

Контроллинг — это непрерывный мониторинг деятельности предприятия.[14, с 199] Первоначально контроллинг использовался для решения текущих задач учета и был прерогативой главного бухгалтера предприятия. Затем эту систему начали применять для контроля за оптимальным использованием финансовых возможностей фирмы. Сейчас же он расширил свои возможности настолько, что служит системой управления достижения конечных целей предприятия, какими они ни были.

Задача  финансового  контроллинга — ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех поставленных его владельцами целей. Как правило, цели предприятия образуют последовательный ряд, при котором самая масштабная задача разбивается на множество мелких: миссия бизнеса; стратегические цели; тактические цели; конкретные задачи для реализации. Так как контроллинг является по своей сути управлением управления, то все подчиненные ему элементы такого управления, а именно: производственный учет, финансовый учет, маркетинг, менеджмент и прочее, предоставляют свои специфические инструменты достижения экономических целей в его распоряжение. Финансовый  контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Достижение целей системы финансового контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

В свете  выводов  мы можем сформулировать основную целевую универсальную  задачу финансового контроллинга в следующем виде: построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений, обеспечивающей достижение оперативных и стратегических целей предприятия. Служба  финансового контроллинга принимает действенное участие в разработке базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и напряженность. К инструментам финансового контроллинга относятся:

• коэффициенты ликвидности;
• временные сравнения балансов;
• схема показателей, основанная на разбиении позиций в балансе и отчете о прибылях/убытках;

2.3 Проблемы практического внедрения  контроллинга в России.

Контроллинг- это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Успех внедрения контроллинга зависит в первую очередь от того, насколько в проект вовлечен топ-менеджер компании.

Во-первых, именно топ-менеджер является главным заказчиком проектов по контроллингу. Попытки реализовать контроллинг без участия основного заказчика не так уж редки, однако каков эффект таких проектов? Здравый смысл (и опыт) говорит о том, что эффект близок к нулю.

Во-вторых, проект почти всегда сопровождается реинжинерингом бизнес-процессов и, как следствие, организационными изменениями в компании, изменением показателей эффективности деятельности подразделений и их руководителей. Провести необходимые изменения без поддержки высшего руководства практически невозможно. Именно поэтому проект под эгидой департамента информационных технологий (АСУ) имеет мало шансов на успех.

Низкое качество нормативно-справочной информации (НСИ) не дает возможности  качественно выполнять планирование. Нормативная база советского периода  устарела и неадекватна новым  условиям хозяйствования. Предприятия  при создании новой нормативной  базы вынуждены опираться в основном на собственные силы. Конечно, это  затрудняет внедрение технологии контроллинга, однако не имеет смысла ждать, когда работа по приведению в порядок технологических норм, норм труда и расценок будет завершена. Наоборот, анализ отклонений фактического расхода сырья и материалов на производство продукции от нормативного расхода, анализ отклонений фактических затрат рабочего времени от нормативных, позволит быстро выявить ошибки в нормативах и внести необходимые коррективы.[15,с 17]

Иногда складывается впечатление, что лучшие менеджеры российских предприятий работают в управлениях  капитального строительства или  подразделениях, отвечающих за капитальный  ремонт. Реализация технологии контроллинга бывает сильно затруднена без соответствующего организационного оформления. Если функции контроллинга распределяются между существующими традиционными департаментами управления в компании или возлагаются на один из них, например, планово-экономический департамент, бухгалтерию или департамент управления финансами, часто возникают проблемы с реализацией этих функций и противоречия с исполнением основной функции подразделения.

В случае распределения функций, например, обычная ситуация перетягивания каната, которая часто характеризует взаимоотношения указанных департаментов (служб, отделов), только обостряется. Во втором случае возникает элементарная проблема объективности анализа отклонений.

Поэтому не случайно в структуре  управления российских компаний все  чаще встречаются подразделения  контроллинга.

По мнению российских организаций , подразделения контроллинга должны реализовывать следующие основные функции:

- методологическая (разработка системы  ключевых показателей эффективности,  методологии планирования и учета,  участие в разработке учетной  политики, системы материального  стимулирования)

- контрольная (от службы контроллинга требуется в первую очередь обеспечить достоверность учетных данных, не подменяя собственно учет; если на предприятии действует интегрированная информационная система управления, задача существенно упрощается);

- аналитическая (анализ отклонений, выявление причин, выработка рекомендаций  руководству).

Отдельно  стоит остановиться на том, в каких  случаях нецелесообразно внедрять контроллинг на предприятии:

1.Контроллинг  имеет смысл, если руководство  предприятия действительно делает  выводы из отчетов и реализует  соответствующие мероприятия. Это  можно установить исходя из  прошлого опыта управления на  фирме. Если этого нет, то  внедрение системы контроллинга не имеет смысла.

2.Если  предприятием руководит авторитарист, который убежден, что он и сам все знает и для принятия решений ему не нужна аналитическая информация. Для такого типа руководителей контроллинг может служить лишь для того, чтобы снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений, возложив ее на подразделения контроллинга.

3.Если  среднее звено управления осознает, что контроллинг выявит неэффективность работы подразделений и личную некомпетентность, то внедрять контроллинг преждевременно. Очень высока вероятность сопротивления со стороны среднего звена управления мероприятиям по внедрению контроллинга. Возможна также дискредитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начать активную работу по внедрению контроллинга, не проведя работу по анализу, оценке, обучению и воспитанию персонала предприятия.

Изучение  опыта и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления  новых ошибочных решений. Тем  не менее было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга.

Глава 3. Пути совершенствования и  регулирования финансового контроллинга на российских предприятиях.

3.1 Основные направления регулирования  финансового контроллинга на российских предприятиях.

Важнейшим инструментом контроллинга сегодня является управление эффективностью производства на предприятии. Особое влияние на эффективность производства оказывает финансовый контроллинг . На первый взгляд можно спорить о том, целесообразно ли сегодня в условиях кризиса говорить о какой-то эффективности. В экономике, а тем более в контроллинге все должно быть конкретным. Да, сегодня в России кризис, да, высок процент неплатежеспособных предприятий. Все это говорит о том, что большинство предприятий работает не эффективно. И поэтому для эффективного управления деятельностью предприятия необходимо регулирование финансового контроллинга.

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. [16, с 190] Доминирование учетно-аналитической компоненты привело, на наш взгляд, к микро кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в  России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.

Если оценивать современное  состояние контроллинга по уровням пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней ее части, отделенной на рис.1 линией.

По сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15 - 30 %. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%. [17, с 176]

Основными задачами службы финансового контроллинга заключаются в обеспечении высокой эффективности деятельности, поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности предприятия.

Выделяют следующие направления  регулирования финансового контроллинга:

• поддержка и координация процессов планирования.
• создание  и представление системы управленческой информации.
• Создание благоприятных условий для работы  на предприятии.
• обеспечение необходимой  информацией.
• определение методики нормирования затрат (разделение затрат на экономически оправданные (полезные) и избыточные);
• создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании

    Для эффективной работы и четкого  определения ответственности контроллеров  на предприятии необходимо создать  специальное структурное подразделение-  службу контроллинга.

Специалисты, реализующие  функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

1. Разработка систем и  поддержка процессов планирования  и контроля деятельности предприятия; 

2. Организация сбора, измерения,  анализа и интерпретации плановых  и отчетных данных, а также  внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной  с видами деятельности предприятия; 

3. Структурирование организационных  систем и бизнес - процессов; 

4. Координация и интеграция  процессов управления в сфере  разработок, закупок, логистики,  производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации  полученных результатов; 

6. Формирование интегрированной  концепции управления предприятием  и адекватной современным требованиям  менеджмента инфраструктуры: рыночно  ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

Служба  контроллинга  входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово- экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии- анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.