Текущее планирование на предприятии ГК «Альфа»

Тип мероприятия	Примеры
Организационные	Участие в работе внутренних комиссий, советов, проведение выездных совещаний, оказание консультативной помощи предприятиям, организация конкурса социальных проектов
Аналитические        (исследовательские)	Сбор информации различной формы, оценка эффективности работы, подготовка аналитических справок и отчетов в вышестоящие структуры
Информационные	Выступления представителей подразделения в СМИ, разъяснительная работа с сотрудниками
Материального        обеспечения	Закупка оборудования, организация  их капитального ремонта

 

В отличие от стратегии  в текущем плане подразделений  следует отводить место мероприятиям, направленным не только на конечного потребителя услуг, но и на развитие самого подразделения. Среди таковых мероприятий могут быть следующие:

- изучение сотрудниками  нормативных актов и научно-практических  публикаций по профилю деятельности;

- внедрение и реализация  технологий повышения квалификации и переподготовки сотрудников;

- организация проектных  групп внутри подразделения;

- изменение порядка  работы;

- материальное (техническое,  информационное) обеспечение подразделения.

Если мероприятия стратегических планов рекомендуется отделять от повседневной работы, то планы текущей работы по определению не могут не включать текущую деятельность. В то же время эту деятельность нужно не отражать в планах, а раскрывать, возможно, модифицируя со временем порядок действий.

Так, мероприятия плановых документов, рассчитанные на "весь период", а также на ежеквартальное, ежемесячное и еженедельное выполнение, зачастую страдают отсутствием конкретики. Если в годовом плане подразделения от таких формулировок избавиться невозможно, их следует конкретизировать в оперативных планах. Степень конкретизации мероприятий должна быть адекватна пониманию исполнителями соответствующих обязанностей: новые действия лучше описывать подробно, а привычные - сжимать в наименование технологии⁴.

Как и стратегическое планирование, текущее планирование в обязательном порядке должно ориентироваться на достижение эффекта от проводимых мероприятий. Все же, учитывая неоднозначность существующих оценочных индикаторов, нижнему этажу планирования следует отвести роль, скорее, "лаборатории измерения эффективности", постоянно ищущей новые подходы, чем профессионального оценщика. Иными словами, в большинстве случаев эффект от мероприятий возможно лишь описывать качественными параметрами, а не рассчитывать по шаблону.

Наряду со структурой планового документа проблемное поле текущего планирования включает также вопрос о номенклатуре планов.

Выше упоминались два  вида документа: собственно план работы подразделения (иногда в виде комплекса  планов от годового до недельного и  ежедневного), а также план развития подразделения, который может быть интегрирован в первый документ.

Ответ на вопрос о том, какие еще плановые документы  необходимы для эффективной работы, можно почерпнуть, анализируя комплекс планов крупного предприятия. В частности, работа Пермской фабрики Гознака ведется на основе следующих документов: план отгрузки, план выпуска конечных продуктов, плановая потребность сырья и материалов, план закупок, план загрузки оборудования, план по труду, плановые сметы и бюджеты по подразделениям, плановый расчет прямых затрат на производство, план прибыли, бюджет движения денежных средств, плановые балансовые показатели филиала⁵.

По аналогии и учитывая специфику объекта нашего внимания, структурным подразделениям администрации  можно предложить разрабатывать следующие документы (либо разделы общего плана):

1) план разработки  и апробации новых технологий - указывается, какая деятельность  будет технологизирована либо  какая готовая технология будет  применена, ресурсы на "входе"  и продукт на "выходе" - презентация, описание технологии, методические рекомендации по ее использованию и т.д.;

2) план загрузки исполнителей - проекция плана работы подразделения  на рабочее время сотрудников  подразделения, выявление моментов  простоя и неоправданной интенсификации труда, приведение в соответствие норм выработки и форм поощрения (например, дополнительные проценты премии за конкретные объемы работ);

3) план экономического  и социального эффекта - проекция  мероприятий на ожидаемые результаты, которые являются своего рода прибылью в деятельности администрации.

Отметим, что упомянутые здесь разработки не являются обязательным элементом планирования, но в то же время они важны для понимания  характера деятельности и направлений  ее совершенствования.

Рассмотрев структуру  и номенклатуру планов, укажем также на ряд принципов, соблюдение которых позволит оптимизировать систему текущего планирования.

Во-первых, планирование не должно охватывать все рабочее  время планового периода. Текущая  деятельность должна содержать временные лакуны, открывающие простор для осмысления проводимой работы, что, в свою очередь, создаст основы стратегического мышления. Отсюда вытекает так называемое правило 60 x 40, предусматривающее следующий способ распределения времени:

- план - 60%;

- непредвиденная активность - 20%;

- спонтанная активность - 20%.

Выделение в качестве особого элемента деятельности непредвиденной активности позволяет предотвратить  подмену решения реальных проблем  выполнением плана ради плана. Понятие  непредвиденной активности учитывает значимую роль внешних факторов; отсюда внимание, которое ей следует отводить, прямо пропорционально нестабильности среды.

Спонтанная активность - это время для анализа успешности проведенных мероприятий, а также  для творчества, необходимого для  выработки инновационных подходов к решению проблем.

Исходя из вышесказанного, рекомендуется не просто отводить время  на деятельность вне плана, но и ввести ответственность за расходование этого  времени, что станет основой для  оценки профессионализма и креативности служащих.

Во-вторых, анализируя текущие  планы любого временного масштаба, необходимо пользоваться дилеммой "важность - срочность", известной как принцип  Эйзенхауэра.

Все задачи, например, на текущий день можно представить  как точки на графике:

 

  /\

 в │

 а │   важные           важные

 ж │   несрочные        срочные

 н │

 о │

 с │   неважные         неважные

 т │   несрочные        срочные

 ь │

   └──────────────────────────────>

    срочность

Рис.1. Представление задач  текущего планирования

 

Под срочными делами понимаются те, которые вышестоящие уровни управления требуют выполнить в короткий срок. Важные дела - это те, которые требуют взвешенного, обдуманного подхода, поскольку имеют стратегическое значение для подразделения или отдельного лица. Невыполнение срочных дел чревато исполнителю неприятностями "здесь и сейчас", тогда как выполнение важных задач способно повысить его авторитет и способствовать дальнейшему профессиональному и карьерному росту.

Данная типология дел необходима для того, чтобы дифференцировать подход к различным задачам:

- важные срочные дела выполняются  в первую очередь;

- важные несрочные дела выполняются  в специально отведенное время,  возможно, вне рабочего дня, либо  делегируются подчиненным, которые  имеют потенциал перспективного мышления. Отсутствие срочности позволяет скорректировать действия исполнителя и в дальнейшем передать ему выполнение данного вида работы на постоянной основе;

- неважные срочные  дела делегируются подчиненным,  обладающим высокой исполнительской  культурой;

- неважные несрочные  дела откладываются либо мотивированно  исключаются из плана работы.

В-третьих, в планирование текущей деятельности структурных  подразделений следует внедрять принцип вариативности плановых мероприятий, реализация которого включает четыре этапа:

1) устанавливаются ключевые  факторы среды;

2) составляется нормативный  план, исходящий из наиболее вероятного  воздействия факторов;

3) определяется несколько  ситуаций, отличных от наиболее  вероятной, и для них составляется  автономный план;

4) определяется ситуация перехода к данному плану в процессе текущей деятельности⁶.

Вариативный план позволяет  объемно представлять текущие задачи, находить оптимальный способ их решения  среди возможных альтернатив  применительно к конкретным условиям.

Таким образом, упорядочение процесса текущего планирования обеспечивает фундамент реализации стратегии. При этом отметим, что структуры и правила сами по себе нежизнеспособны, если не обеспечены квалифицированными и мотивированными кадрами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Оценка системы текущего планирования в ГК «Альфа»

 

2.1. Действующая  система планирования ГК «Альфа»

Историческое начало гостиничного комплекса «Альфа» лежит в 1980 году, когда была завершена подготовка к проведению XXII Всемирных Олимпийских игр. С тех пор инфраструктура комплекса заметно расширилась: открылся современный конгресс центр, работают сауны, новые современные бары и рестораны, ночной клуб, казино.

Удобное расположение гостиницы Альфа: в зеленой зоне Измайловского лесопарка, вблизи Серебряно-Виноградных прудов, Покровского собора, «Вернисажа» и одновременно в 15 минутах езды от центра столицы и в 50-ти метрах от метро «Партизанская». Все это привлекает как туриста, так и бизнесмена.

Возможность предоставления различных категорий номеров «Альфы» от однокомнатных номеров бизнес класса до многокомнатных номеров сюит, двухуровневых и апартаментов в сочетании с мини-саунами на каждом этаже, обеспечивает индивидуальный подход к каждому клиенту.

Каждый год гостиница «Альфа» принимает участие в конкурсе «Хрустальная ладья» и является лауреатом премий в таких номинациях как «Лучшая гостиница», «Лучший директор», «За достижение лучших условий гостеприимства», «За мастерство гостиничной трапезы» и других. В планах руководства «Альфы» - дальнейшее повышение комфортности гостиницы, расширение и повышение качества предоставляемых услуг.

Предприятию индустрии  гостеприимства  в  современных  условиях  важно уделять  все  большее  внимание  развитию  перспективного  планирования  как инструменту централизованного управления. Такое планирование,  охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12  лет)  предусматривает  разработку  общих принципов  ориентации  предприятия  на  перспективу  (концепцию   развития); определяет стратегическое направление и  программы  развития,  содержание  и последовательность  осуществления  важнейших   мероприятий,   обеспечивающих достижение   поставленных   целей: 

определение направлений  и размеров  капиталовложений  и  источников  их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

совершенствование организации  управления по отдельным подразделениям  и кадровой политике.

Так, для ГК «Альфа»  очень важно выбрать  сопутствующие виды  деятельности,  т.е.  диверсифицировать  основу  своего   бизнеса   для снижения  финансовых  рисков  ввиду  того,  что  гостиничный  бизнес  весьма чувствителен  к  целому  ряду  объективных   или   форс-мажорных   факторов: политических,   экономических,   инфраструктурных   и   проч.

Чтобы сгладить воздействие кризиса на гостиницу, следует адаптировать концепции предложения, сокращать операционные расходы отеля любыми способами и искать новые каналы продаж. Критическая ситуация заставляет бороться, принимать нестандартные решения. В этой связи уместно вспомнить, что в китайском языке слово «кризис» и «шанс» обозначаются одним иероглифом. Это шанс задуматься, проанализировать ситуацию и риски, выйти на рынок с более глубоким пониманием бизнес-процессов. Кроме того, после кадрового голода, который существовал до недавнего времени, на рынке появились хорошо подготовленные люди, готовые умерить свои зарплатные ожидания.

Это объясняет необходимость  в ГК «Альфа» обязательного составления финансового плана до начала конкретных действий.

Эти два системных свойства объясняют, почему финансовое планирование в ГК «Альфа» является процессом, а не одномоментным актом. Данный процесс не имеет естественного завершения, ибо речь идёт о приближении к окончательному решению проблемы, которое никогда не может быть достигнуто по двум причинам. Во - первых, в силу отсутствия количественного предела для пересмотра ранее принятых финансовых решений. Во — вторых, в процессе финансового планирования изменяется как планируемая система, так и экономическая среда, а учесть будущие перемены с абсолютной точностью невозможно. Отсюда вытекает  
необходимость постоянных корректировок и усовершенствований финансового плана ГК «Альфа».