Управление расходами в ЗАО «Искра»

– затраты на оплату труда;

– отчисления на социальные нужды;

– амортизация;

– прочие затраты.

Следует заметить, что  особенностью данной группировки является то, что в ней отражаются только покупные материалы, изделия, топливо  и энергия, а оплата труда и отчисления на социальные нужды отражаются только применительно к персоналу основной деятельности.

Итак, как мы видим  классификация затрат весьма разнообразна. Затраты классифицируются в зависимости от различных условий, например, от участия в воспроизводственном процессе, или от управленческих задач, которые необходимо решить, либо по местам возникновения затрат и других условий.

1.2. Управление затратами на предприятии

Достижение высоких  результатов работы предприятия  предполагает управление затратами на производство и реализацию продукции. Это сложный процесс, который означает по своей сущности управление всей деятельностью предприятия, т.к. охватывает все стороны происходящих производственных процессов.

Первой особенностью затрат как предмета управления выступает их динамизм. Они находятся в постоянном движении, изменении. Так, в рыночных условиях хозяйствования постоянно изменяются цены на приобретаемые сырье и материалы, комплектующие детали и изделия.

Обновляется продукция, пересматриваются нормы расходов материальных и трудовых затрат, что отражается на себестоимости продукции и уровне затрат. Поэтому рассмотрение затрат весьма условно и не отражает их уровня в реальной жизни.

Вторая особенность  затрат как предмета управления заключается  в их многообразии, требующем применения обширного спектра приемов и методов в управлении ими.

Многообразие затрат обнаруживается при их классификации, которая позволяет, во-первых, выявить степень влияния отдельных затрат на экономические результаты деятельности предприятия, во-вторых, оценить возможность воздействия на уровень тех или иных видов затрат, и, наконец, относить на изделие только те затраты, которые необходимы для его изготовления и реализации.

Третья особенность  затрат состоит в трудности их измерения, учета и оценки. Абсолютно точных методов измерения и учета затрат нет.

Четвертая особенность - это сложность и противоречивость влияния затрат на экономический результат. Например, повысить прибыль организации можно за счет снижения текущих затрат на производство, которое, однако, обеспечивается повышением капитальных затрат на НИОКР, технику и технологию. Высокая прибыль от производства продукции нередко значительно сокращается из-за высоких затрат на ее утилизацию и т.п.

Управление затратами  на предприятии призвано решать следующие задачи:

- выявление роли управления  затратами как фактора повышение  экономических результатов деятельности;

- определение затрат  по основным функциям управления;

- расчет затрат по  производственным подразделениям  предприятия;

- исчисление необходимых  затрат на единицу продукции  (работ, услуг);

- подготовка информационной  базы, позволяющей оценивать затраты  при выборе и принятии хозяйственных решений;

- выявление технических  способов и средств измерения  и контроля затрат;

- поиск снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

- выбор способов нормирования  затрат;

- выбор системы управления  затратами, соответствующей условиям  работы предприятия.

Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование управления, учет и анализ.

Элементы системы управления затратами и их взаимосвязь изображены на рисунке 1.

Рис. 1. Элементы системы  управления затратами и их взаимосвязь

Этапы разработки системы  управления затратами

Этап 1. Формирование организационных  единиц по управлению затратами. Разработка и внедрение системы управления затратами начинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. На этом этапе должны быть определены:

• подразделения предприятия, связанные с осуществлением затрат, отражением их в учете, контролем;
• подчиненность этих подразделений;
• сфера их ответственности;
• взаимосвязь с другими подразделениями;
• функциональные обязанности для каждой должности;
• документооборот, сопровождающий хозяйственные операции [2].

Данный этап осуществляется кадровой службой при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической службами, бухгалтерией, службой снабжения и т.п.

Отдельно финансово-экономической службе поручается разработка элементов, необходимых для функционирования системы:

• центров затрат - подразделений, которые осуществляют расходы;
• ответственности - в т.ч. материальной;
• норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива и пр., норм выработки;
• образцов первичных документов по списанию сырья, материалов, топлива, запасных частей, по учету рабочего времени и т.п.;
• регламента предоставления информации -порядок, сроки, получатели данных.

Этап 2. Информационное обеспечение учета затрат. Это необходимо для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Выполнение этой функции обеспечивается финансово-экономической службой.

Этап 3. Планирование затрат. Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе с планированием других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования. Подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая служба.

Этап 4. Оперативный контроль расходов. Оперативный контроль расходов - это функция сотрудников структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать:

• фиксирование затрат на рабочих местах в центрах затрат;
• сравнение фактических затрат с нормативными (плановыми), выявление отклонений;
• своевременную передачу данных в подразделение, занимающееся сбором и обработкой информации о затратах (финансово-экономическую службу).

Этап 5. Учет затрат. Данный этап подразумевает отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета и интеграцию этих операций в системе бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и бухгалтерия.

Этот этап включает также  разработку единой методологической базы управленческого учета, разработку системы стимулирования сотрудников  и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических и других требований.

Этап 6. Анализ затрат. Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Руководителю предприятия необходимо потребовать лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе обобщенных статей расходов.

Этап 7. Разработка управленческих решений. По результатам предыдущего этапа нужно поручить службам, занимающимся учетом, анализом, контролем и планированием затрат, внести рекомендации по изменению финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать, например, изменение структуры затрат, пересмотр норм и нормативов, корректировку ценовой политики компании, изменение объемов или диверсификацию производства. Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений [9].

Управление затратами  осуществляется путем совместной реализации совокупности функций управления. Для реализации этих функций в современной экономической науке разработаны разнообразные методы, приемы, способы и образы действий. Применительно к затратам метод управления рассматривается как принятая последовательность действий, определяющая особенности реализации функций управления, позволяющей добиться поставленных при применении метода целей.

В управлении затратами сельскохозяйственных предприятий могут найти применение различные методы. Их выбор обусловлен, в первую очередь, целями управления и наличием условий для применения. В связи с этим рассмотрим возможности методов управления затратами и условия их применения на основе таблицы 2.

Таблица 2 - Сущность и условия применения методов управления затратами

Метод	Сущность метода	Условия применения метода
Директ-костинг	Постоянные накладные расходы  не включаются в себестоимость продукции, а относятся непосредственно на счет прибылей и убытков в том периоде, когда они произошли	Разделение затрат на переменные и постоянные
Стандарт-кост	Для каждого вида затрат (материальных, трудовых и других) определяются обоснованные нормы расхода (стандарты) ресурса на единицу продукции. Затраты ресурсов по нормам и отклонения от норм потребления ресурсов учитываются отдельно	Наличие системы стандартов (норм и нормативов)
Метод ABC	Деятельность предприятия рассматривается в виде процессов или рабочих операций. Сумма затрат предприятия в течение периода или затрат на определенный вид продукции определяется на основании затрат на осуществление совокупности соответствующих процессов и операций	Выделение видов деятельности и операций по ним Расширение существующей системы  бухгалтерского учета Дополнительное обучение персонала
Таргет-костинг	На основании заданной цены реализации изделия и желаемой величины прибыли устанавливается целевая себестоимость, которая в дальнейшем обеспечивается усилиями всех служб предприятия. Обеспечивает целевую себестоимость на стадии планирования продукции. Является инструментом стратегического управления затратами	Тесное горизонтальное взаимодействие между функциональными подразделениями предприятия Постоянное применение Организация постоянного контроля уровня затрат Надежность маркетинговых прогнозов и правильное позиционирование предприятия на рынке
CVP-анализ (операционный анализ)	Основывается на сопоставлении  трех величин: затрат предприятия, дохода от реализации и получаемой прибыли, соотношение которых позволяет определить выручку от реализации (объем реализации), которая при известных величинах постоянных затрат предприятия и переменных затрат на единицу продукции обеспечит безубыточность деятельности или планируемый финансовый результат	Соблюдение системы допущений (неизменность цены; разделение затрат на переменные и постоянные; отсутствие отклонения фактических постоянных и переменных затрат от плановых) Для графического решения количество видов продукции не должно превышать 3-4

Наиболее распространенным методом управления затратами на предприятии является операционный анализ. Рассмотрим его наиболее подробно.

1.3. Операционный анализ в управлении  затратами на предприятии.

Для выявления зависимости  финансовых результатов деятельности от издержек и объёмов реализации используется операционный анализ.

Операционный анализ – это анализ результатов деятельности предприятия на основе соотношения объемов производства, прибыли и затрат, позволяющий определить взаимосвязи между издержками и доходами при разных объемах производства. Его задачей является нахождение наиболее выгодного сочетания переменных и постоянных издержек, цены и объёма реализации. Этот вид анализа считается одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия.

Наиболее часто используемые финансовые показатели для проведения операционного анализа следующие:

1. Коэффициент изменения  валовых продаж , характеризует изменение объема валовых продаж текущего периода по отношению к объему валовых продаж предыдущего периода.

= (Выручка за текущий год - Выручка за прошлый год) / Выручка за прошлый год

2. Коэффициент валовой маржи . Валовая маржа (сумма для покрытия постоянных затрат и формирования прибыли) определяется как разница между выручкой и переменными затратами.

= Валовая маржа / Выручка от  реализации

Аналогичным образом  рассчитываются вспомогательные коэффициенты:

Коэффициент производственной себестоимости реализованной продукции = Себестоимость реализованной продукции / Выручка от реализации

Коэффициент общих и административных издержек = Сумма общих и административных издержек / Выручка от реализации и т.п.

3. Чистая прибыль и коэффициент чистой прибыли (прибыльность продаж) .

= Чистая прибыль / Выручка от реализации

Данный коэффициент  показывает, насколько эффективно «сработала»  вся менеджерская команда, включая  производственных менеджеров, маркетологов, финансовых менеджеров и т. п.

4. Точка безубыточности (порог рентабельности) – это такая выручка (либо количество продукции), которая обеспечивает полное покрытие всех переменных и условно-постоянных затрат при нулевой прибыли. Любое изменение выручки в этой точке приводит к возникновению прибыли или убытка.

Порог рентабельности можно  определить как графическим (см. рисунок 2), так и аналитическим способом.