Отклонения от бюджета и контроль затрат

     Целевые показатели, закладываемые в бюджет, — выпуск в натуральном выражении  и плановые затраты (стоимостная  оценка входа). Большая часть затрат центра нормируемых затрат является величиной переменной: затраты изменяются пропорционально выпуску.

     Центр ненормируемых затрат

     В центре ненормируемых затрат не может  быть установлена прямая зависимость  выхода от входа. Как правило, затраты  центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску.

     Центры  ненормируемых затрат- это большинство  структурных подразделений, выполняющих  административные, представительские, финансовые, юридические функции, а  также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на персонал.

     В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение  оптимального уровня затрат. При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затраты финансовой дирекции в одной  могут быть вдвое больше, чем в  другой. При этом руководство обеих  компаний может полагать, что затраты  финансовых дирекций оптимальны и нельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затрат обусловлены разной степенью эффективности  работы. Особенно остро проблема определения  оптимального уровня затрат стоит в  структурных подразделениях, занимающихся исследованиями рынка (маркетинг), а  также собственными исследованиями и разработками (НИОКР), поскольку  результаты работы этих структурных  подразделений чрезвычайно важны  для компаний.

     Планирование

     Чаще  всего планирование в центрах  ненормируемых затрат осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ. На большинстве  предприятий, таким образом, планируются  расходы на финансовые службы, административный аппарат, юридические службы и другие подразделения, занятые в обеспечивающих бизнес-процессах.

     Это сравнительно простой и быстрый  способ планирования, не требующий  больших трудозатрат. Основной недостаток данного подхода заключается  в том, что на вопрос, каков оптимальный  уровень затрат для данного структурного подразделения, не дается ответа. Практика показывает, что системы планирования, построенные на основе корректировки  прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат.

     Альтернативный  способ планирования — тщательный анализ и обоснование уровня плановых затрат по каждой операции, выполняемой  структурным подразделением без  оглядки на прошлые периоды. Это  более дорогой с точки зрения трудозатрат способ, позволяющий, однако, определить оптимальный уровень  затрат центра ответственности. 

     3. Контроль выполнения  бюджета предприятия 

     Система контроля выполнения бюджета на предприятии  является своеобразным мониторингом финансового  состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем  не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать  во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

     Будем различать три подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

     1. простой анализ отклонений, ориентированный  на корректировку последующих  планов;

     2. анализ отклонений, ориентированный  на последующие управленческие  решения;

3. анализ отклонений в условиях неопределенности;
4. стратегический подход к анализу отклонений.

     Простой анализ отклонений

     Суть  подхода состоит в том, что  система контролирует состояние  выполнения бюджета сопоставлением бюджетных показателей и их фактических  значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает  решение о необходимости вносить  соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном  случае никакие корректирующие действия не производятся.

     В этой связи важным является вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения  важности издержек следует использовать итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока (или сумму чистой прибыли). Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия  конкретного отклонения фактических  показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового  значения делается вывод о необходимости  производить корректировку плана  следующего периода.

     Анализ  отклонений, ориентированный на последующие  управленческие решения предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния  всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

     Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

     Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

     Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

     Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

     Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

     Анализ  отклонений в условиях неопределенности

     Все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные  коэффициенты и т. д.) признаются неопределенными  значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью статистического моделирования.

     Стратегический  подход к анализу отклонений

     базируется  на убеждении, что оценка результатов  деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии предприятия  и поставленных целей. В соответствии с данным подходом, финансовый менеджер при проведении контроля выполнения бюджета должен анализировать степень  соответствия фактической деятельности поставленным долгосрочным целям (например, степень выполнения стратегических и долгосрочных целей в формате  сбалансированной системы показателей). В случае значительных отклонений фактических  данных от запланированных в бюджете (и если установлено, что отклонение произошло вследствие планирования) корректируется не только бюджет, но и  стратегия компании, а также долгосрочные целевые показатели.

     Данный  подход не предлагает какую-либо новую  вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку  процедуры контроля бюджета. Другими  словами, проанализировав стратегию  предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии  вычислительную процедуру контроля. 

     Заключение 

     В течение многих лет компании рассматривали  свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов  и затрат. Теперь это отношение  быстро меняется, поскольку рынок  требует большей конкурентоспособности  и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих  прогнозов относительно будущих  операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает  важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных  систем и программного обеспечения  собственного производства.

     Целью реферата было - рассмотрение бюджетирования как эффективной организации процесса управления. А так же контроль затрат по центрам ответственности предприятия, как система управления.

     В данном реферате было рассмотренно:

1. цели и функции бюджетирования;
2. виды и задачи бюджетирования
3. классификация затрат и центры ответственности для целей контроля

     Вследствие  чего могу сделать вывод, что задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля его исполнением является одной  из важнейших в области управления предприятием. Для решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской и производственной информации. Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и  практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования.

     Главные задачи бюджетирования будут выполнены, если будет налажена организованная работа в:

1. контроле финансовых результатов деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности;
2. планировании движения денежных средств и движение товарно-материальных ценностей;
3. планировании доходов и расходов компании;
4. строительстве и оценки внутренних показателей ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов.

     Вследствие  чего компания получит возможность  осмысленно двигаться к поставленным целям. 

Список  использованных источников:

1. Анискин Ю.П. Планирование и контролинг.Учебник. М, 2005.
2. Аньшин В.М. Бюджетирование в компании\ Учебн.пособие. М, 2006.
3. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М - 2006, – с.400.
4. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. Пособие/О.С. Красова. –М.: Омега-Л, 2007. – с.169.
5. Виталкова А.П., Миллер, Д.П. /Бюджетирование и контроль затрат в организации. - М.: Изд-во “Альфа-Пресс”, 2006. – с.104.
6. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. –М.: “Результат и качество”, 2007. – с.531.
7. http://www.cfin.ru/management/budgeting/savchuk-5.shtml
8. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/byudzhet-predpriyatiya.html