Шпаргалка по "Исследованию социально-экономических и политических процессов"

Нередко за круглым  столом или в иной обстановке применяется  такой способ коллективной генерации  идей и решений, как рассмотренный ранее «мозговой штурм» (п. 4.4).

При необходимости  исследователи прибегают и к  индивидуальным заочным опросам  экспертов в несколько туров (так  называемому методу Дельфи), а также  к коллективному опросу экспертов  в несколько туров. Во всех случаях точность и надежность прогнозов относительно исследуемых политических явлений и процессов обусловлена такими факторами, как тщательный отбор экспертов, возможность проверки их выводов и рекомендаций другими способами (системного анализа, сравнительного метода, моделирования и т.д.).   

В настоящее  время методы экспертных оценок широко применяются при исследовании политических явлений и процессов и в  той или иной мере способствуют их всестороннему анализу. Однако для  повышения эффективности их использования они должны быть соответствующим образом организованы.

 

32,33. Метод  Дельфи характеризуются следующими чертами:

• анонимность  мнений экспертов;

• регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд  туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;

• групповым  ответом, который получается с помощью  статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы

Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов  экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются, затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

Опрос проводится с помощью специальных анкет  анонимно, т.е. личные контакты экспертов  и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

ЭТАП 1. ФОРМИРОВАНИЕ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

Задача рабочей  группы заключается в организации  процедуры экспертного опроса.

ЭТАП 2. ФОРМИРОВАНИЕ ЭКСПЕРТНОЙ ГРУППЫ.

В соответствии с методом "Дельфи" группа экспертов  должна включать 10-15 специалистов в  данной области. Компетентность экспертов  определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

ЭТАП 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ВОПРОСОВ

Формулировки  вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные  ответы.

ЭТАП 4. ПРОВЕДЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ

Метод "Дельфи" предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса.

ЭТАП 5. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ОПРОСА

Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ должен быть обоснован экспертом.

Метод Дельфи как  попытка предвосхитить будущее  путем коллективной процедуры имеет  и ряд недостатков. Это сомнения в достоверности результатов, полученных путем прямолинейного агрегирования  индивидуальных мнений, в качестве выборки группы экспертов, представляющей научное сообщество, а также размытость целей и результатов, высокая вероятность выработки детерминистского и пассивного взгляда на будущее, а также прямое некритичное копирование зарубежного опыта.

На более низком уровне агрегирования - региональном, отраслевом или проблемном -- в ряде стран, например в Германии проводится изучение перспективных приоритетов по методу Мини-Дельфи.

Так, хотя метод  Дельфи очень популярен, его влияние  на реальную структуру приоритетов  в большинстве развитых стран следует все же считать ограниченным. Во многих странах этот и другие методы выявления приоритетов часто попадают “на бесплодную почву”, то есть либо не обеспечены механизмами реализации, либо уступают место другим приоритетам, выбранным в соответствии с политическими или какими-либо лоббистскими интересами.

 

34. Сущность  метода мозгового штурма заключается в том, что отбирается группа квалифицированных экспертов, но оценки и выводы делаются в ходе заседания. Все эксперты делятся на две группы: первая генерирует идеи (выставляет оценки), а вторая — их анализирует. При этом запрещается критиковать ту или иную идею. Идея, с которой согласится большинство экспертов, и считается правильной.

Метод "мозгового  штурма":

§ достаточно оперативен и надежен;

§ это максимум идей за короткий отрезок времени;

§ это отсутствие какой-либо критики;

§ это развитие, комбинация и модификация как своих, так и чужих идей.

Обстановка, место  проведения

§ Для проведения мозгового штурма целесообразно место проведения использовать аудиторию или отдельную комнату, вдали от постороннего шума. На стене рекомендуется повесить плакат с основными правилами проведения мозгового штурма.

§ Желательно иметь доску, которую участники могут использовать для отображения своих идей. Столы и стулья рекомендуем расположить в виде буквы П, О, круга или полуэллипса. Это облегчает контакт участников и повышает коммуникабельность. Если группа небольшая (5 — 6 человек) — наиболее удобен круглый стол.

§ Желательно иметь магнитофон: человек может не успеть вникнуть в идею и упустить ее.

§ Не забывайте, что юмор во время собрания необходим. Это способствует созданию непринужденной обстановки и творческой атмосферы.

Продолжительность и время

§ Как правило, продолжительность проведения мозгового штурма и время колеблется в пределах 40 — 60 минут. Это наиболее эффективный промежуток времени.

§ При решении простых проблем или при ограничении по времени наиболее подходящая продолжительность обсуждения — 10-15 минут.

§ Наиболее подходящее время для проведения мозгового штурма — утро (с 10 до 12 ч), но также можно проводить его и после обеда (с 14 до 18 ч).

Типы проблем, решаемые методом мозгового штурма

§ Метод мозгового штурма позволяет решать любую проблему, решаемые методом имеющую несколько возможных вариантов решений. Проблемы, мозгового штурма имеющие только один ответ или ограниченное число возможных решений, не подходят для решения этим методом.

§ Необходимо также избегать решения слишком общих, абстрактных проблем.

§ Рекомендуется избегать полного решения проблемы за одну сессию. Если начальная формулировка слишком широка и обобщена, следует подразделить ее на ряд подпроблем.

§ Метод мозговой атаки можно с успехом использовать для сбора информации, а не идей, т. е. для выяснения источников или формирования вопросов анкеты.

§ Проблемы для обсуждения рекомендуется формулировать просто и ясно.

 

35. Метод  нормативных прогнозов: сущность, методика проведения

Классификация методов прогнозирования осуществляется по трем основным признакам:

1) по степени  формализации методов;

2) по общему  принципу действия;

3) по способу  получения прогнозной информации.

Нормативное прогнозирование  представляет собой подход, к разработке прогноза исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация  в прогнозируемом периоде. Основным методом, использующимся в нормативном прогнозировании, является метод горизонтальных матриц решений, когда производится определение первоочередности выполнения предлагаемых для достижения поставленных целей проектов.

Обычно используются двумерные и трехмерные матрицы. Наиболее часто горизонтальные матрицы решений используются для определения оптимального распределения ресурсов при заданных ограничениях. При этом в качестве ресурсов могут выступать денежные средства, рабочая сила, её качество и квалификация, оборудование, энергетические ресурсы и т.д.

В частности, одно измерение горизонтальной матрицы  решений может соответствовать  основным проблемам, возникающим при  достижении цели, второе измерение  – ресурсам, которые могут потребоваться для решения этих проблем.

Согласованные матрицы более низких иерархических  уровней проблем объединяются в  матрицы более высоких уровней  вплоть до главных матриц для стратегических проблем организации.

В трехмерной горизонтальной матрице решений одно измерение, например, может соответствовать коммерческим миссиям (областям сбыта), второе – ресурсам, третье – времени. Ресурсы в свою очередь, могут подразделяться на финансовые, коммерческие, ресурсы сбыта, производства, оборудования и т.д.

Вертикальные  матрицы решений предназначены для отслеживания вертикального перемещения технологий.

Методы прогнозирования  по аналогии приемлемы в том случае, когда появление одного события  сопровождается появлением другого  и эта взаимосвязь носит устойчивый характер - характер закономерности. В группе прогнозирования по аналогии рассмотрим два метода: 1) математической аналогии; 2) исторической аналогии.

«Дерево целей» формируется с помощью экспертов, причем при переходе от уровня к  уровню состав экспертов меняется. 

Этапы построения «Дерева целей»: 1) формулировка генеральной цели прогноза; 2) формулировка перечня подцелей различных уровней; 3) непосредственно построение «дерева целей»; 4) установление коэффициентов относительной важности различных узловых моментов «дерева целей» (с помощью экспертов); 5) разработка конкретных мероприятий по реализации поставленных целей прогноза; 6) выбор наиболее оптимальных мероприятий; 7) определение состава и объема ресурсов, необходимых для реализации выбранных мероприятий.

 

 

37. STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political).

Иногда STEP-анализ еще называют PEST-анализом, но по сути – это одно и то же.

Основные положения STEP-анализа:

Стратегический  анализ каждой из четырех указанных  компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и  сложным образом взаимосвязаны.

- Нельзя полагаться  только на эти компоненты внешней  среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

- STEP-анализ не  является общим для всех организаций,  так как для каждой из них  существует свой особый набор  ключевых факторов.

Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:

- Когда руководитель  и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем.

- У людей воспитывается  культура учета факторов внешнего  окружения и появляется «видение»  внешнего окружения. 

- Свободно передвигаясь  от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.

- Вырабатывается  общий язык для анализа внешнего  окружения. 

- Возникает устойчивая  привычка размышлять над внешним  окружением и не увлекаться  внутренними проблемами.

Проводить STEP-анализ несложно. Надо конкретизировать все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.

В проведении STEP-анализа  существуют некоторые этапы, которых  необходимо придерживаться. А именно:

- Разработка перечня главных стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

- Оценка важности  каждого события для данного  предприятия путем присвоения  ему определенного веса от  единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

- Оценка степени  влияния каждого фактора-события  на стратегию предприятия по 5-ти  балльной шкале: «пять» – сильное  воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

- Определение  взвешенной оценки путем умножения  веса фактора на силу его  воздействия и подсчитывание  суммарной взвешенной оценки  для данного предприятия. 

STEP-анализ вполне  можно рассматривать как вариант  системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы.

STEP-анализ помогает  изучить «поведение» внешней  среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

 

38. SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы)

Правило 1. Тщательно  определить сферу каждого SWOT-анализа. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление  наиболее важных для него сильных  и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Выявить  различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны —  это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и  угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные  и слабые стороны могут считаться  таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно  включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. Преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.