Совершенствование отбора персонала при приеме на работу

В случае если кандидат удовлетворяет  предприятие по требованиям, предъявляемым  к вакантной должности, производится оформление на работу – осуществляется процесс найма.

Анализ эффективности  используемых предприятием методов  набора персонала. Экономическая эффективность  оценивается с помощью соизмерения  затрат и результатов. Эффективность  системы набора может характеризовать  ее экономичность, т. е. дости-жение определенного результата с минимальными затрата-ми. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективно-сти системы набора должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию тех или иных методов набора при условии достижения поставленных перед ними целей.

Этапы оценки экономической  эффективности методов на-бора.

1. Определение прямых  и косвенных затрат на набор  персонала при использовании  методов.

К прямым затратам следует  отнести затраты на реклам-ные объявления и публикации, оплату услуг консультацион-ных фирм, специальных рекрутерских агентств и других агентств по трудоустройству (включая центры занятости и биржи труда), плату за пользование интернетом и т. д.

К косвенным затратам —  затраты на процедуры подбора  и отбора, проведение тестирований, включая оплату работы специалистов, приглашенных извне, также можно  включить затраты на первичную адаптацию  работников, подготовку участию в  производственном процессе, обучение в период испытательного срока и  оформления на работу, на содержание службы, в функции которой входит организация  набора персонала (включая заработную плату сотрудников службы). Косвенные  затраты распределяются пропорционально  количеству работников, проходящих процедуры  отбора по определенному методу.

2. Определение качества  набора.

Данные для расчета  показателя качества набора могут быть получены при проведении аттестации работников, которая проводится непосредственно  при приеме на работу, в конце  испытательного срока или в течение  последующего периода работы сотрудников.

Набор оцениваемых показателей  может быть различным и зависит  от кадровой политики предприятия и  условий его функционирования, а  также от характеристик профессио-нальной группы работников. При этом, если оценка (аттестация) производится при приеме на работу, набор оценива-емых показателей может отличатся от показателей оцени-ваемых в последующих периодах, т.е. в первом случае производится оценка качеств работника (квалификация личные качества, образование, профессиональные навыки  совместимость с окружением и т. п.), во втором — оценка результатов его работы в течение определенного периода деятельности (качество работы, производительность   дис-циплина). При оценке качества набора может пользоваться наиболее приемлемый для предприятия подход. Так если при выборе методов набора руководство ориентируется прежде всего на сотрудничество со специализированными кадровыми агентствами, более рационально использование оценки результатов работы, поскольку большая часть работы  по предварительному отбору (в том числе оценки потенциала работника) осуществляется непосредственно агентством.

Коэффициент качества набора (Кк) рассчитывается сле-дующим образом:

Кк = (К1 + К2 + К3) / Ч, где K1 — коэффициент качества выполняемой работы набран-ными работниками (по результатам аттестации);

К2 — коэффициент новых  работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

К3 — коэффициент новых  работников, оставшихся рабо-тать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете( Управление персоналом под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 298 с.).

К1=, где Оц. — средняя оценка по всем показателям группы ра-ботников, набранных с помощью i-ro метода, балл;

Оц max       — наивысшая из возможных оценок, балл.

 

3. Расчет затрат, произведенных на единицу труд Зед.тр.:

|Методы набора персонала|Государственные центры  занятости|

|Разме-щениеобъявле-ний вместной газете|Рекрут-скоеагент-ство|Объяв-ление о наборе по радио|Исполь-зование интер-нета||

Количество работников, набранных  с помощью указанного метода, чел.|12|3|9|9|4|

Из них работников, уволившихся  в течение одного года|9|0|7|5|3|

Количество работников, продвинувшихся по службе в течение одного года|0|1|0|3|0|

4.  Зед.тр=(Зн.пр+Зн.косв) / (Чприн×Кк), где Зн.пр и Зн.косв –прямые и косвенные затраты на  набор персонала, рублей;

Чприн. –численность работников, принятых на работу( Управление персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.

).

5. Анализ эффективности используемых предприятием «Велард» методов набора персонала..

В табл. 7 представлены исходные данные для расчета показателей  эффективности различных методов  набора, по-лученные посредством ведения  статистики движения персо-нала предприятия.

Таблица 7. Исходные данные для  расчета показателей эффективности  различных методов набора персонала  в ООО «Магазин №17»

Прямые затраты ООО  «Магазин №17», а также коли-чество обратившихся с целью занятия должности, при ис-пользовании различных методов набора известны и представлены в табл. 8, а затраты на проведение процедур подбора и отбора за анализируемый период соста-вили 199,6 тыс. руб. Таким образом в таблице 8 представим данные о косвенных затратах по каждому методу и рассчитаем коэффициент качества набора по следующей методике.

 

Таблица 8. Эффективность  различных методов набора персонала  «Магазин №17» в 2006 году.

Метод набора|Прямые затраты, тыс.руб.|Количество обратившихся, чел.|Косвенные затраты, тыс.руб.|Численность работников, нанятых при использовании метода|Коэффициент качества набора|Затраты на единицу труда, тыс.руб.|

1|2|3|4|5|6|7|

Рекрутское агентство|45|3|5,1|3|0,76|21,9|

Интернет|7,2|15|25,4|9|0,57|6,35|

Гос.центы занятости и биржи труда|-|20|33,8|4|0,31|27,3|

Всего|-|118|199,6|37|||

 

Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному  методу. Так для объявлений в газете косвенные затраты нужно считать  так:

Зн.косв.1=199,6/1180*52=87,9 тыс.рублей.

Таким образом в таблице 8 представим данные о косвенных  затратах по каждому методу и рассчитаем коэффициент качества набора (используя  данные таблицы 4,6).Таблица 9 основана на данных о квалификации, обучаемости  и других аспектах практической работы. По каждому методу привлечения сотрудников  персонал был оценен по пятибалльной шкале, на основании оценок определяется средний балл по каждому методу набора. То есть в таблице 9 представлены оценки, полученные недавно принятыми работниками  после прохождения аттестации.

 

Таблица 9. Исходные данные для  расчета показателей качества набора.

Показатель|Средняя оценка группы работников, набранных с помощью метода, балл|

|1|2|3|4|5|

1 Квалификация         _|3,4|4,8|3,4|4,5|3,3|

2 Знание работы|3,5|4,9|3,8|4,7|3,5|

3 Обучаемость  |3,4|4,5|3,5|4,8|3,4|

4. Дисциплина          |3,5|4,7|3,6|4,7|3,5|

5. Психологическая совместимость  с группой|4,0|4,4|4,0|4,9|4,0|

6. Адаптированность к специфике работы|3,3|5|3,3|4,6|3,3|

Сумма средних оценок|21,2|28,3|21,7|28,4|21,0|

 

Расчет коэффициента качества набора:

К1.1 = =0,71;      К2.1 = 0;         К3.1=  =0,25;      Кк1=  = 0,32

К1.2 = 0,94;                    К2.2 = 0,33;        К3.2 =1;                          Кк2 = 0,76;

К1.3 = 0,72;            К2.3 = 0;              К3.3 =0,22;                     Кк3 = 0,31;

К1.4 = 0,95;            К2.4 = 0,33;        К3.4 =0,44;                     Кк4 = 0,57;

К1.5 = 0,7;              К2.5 = 0;             К3.5 =0,25;                     Кк5 = 0,31.

 

Далее рассчитаем затраты  на единицу труда: 

Зед.тр.1 = (12+87,9) / (12*0,32) = 26,0 тыс.руб. 

Аналогично считаются  затраты и по остальным методам.

После того, как заполнена  таблица 8 можно производить анализ методов набора. Исходя из данных таблицы 8 можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными методами набора персонала в условиях ООО  «Велард» является использование Интернета и рекрутских агентств, поскольку в первом случае затраты на единицу труда составили 26 тыс.руб., а во втором всего 6,35 тыс.рублей. Наиболее неэффективным методом набора  на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей.

Недостатки в действующей  системе найма персонала..

В результате анализа действующей  системы найма персонала в  ООО «Велард» автором работы были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

1. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.

2. На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.

3. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

4. Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что в магазине за все время превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2009 году вырос по сравнению с 2008 годом, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.

5. Следует отметить и тот факт, что в 2009 году по сравнению с предыдущим годом увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее и высшее образование, но этот рост был незначительным и явно недостаточным для планомерного укрепления позиции фирмы на рынке оптовой торговли.

6. В условиях ООО «Велард» средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 3 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки  уровень образования. Тот факт, что 3 человека не соответствуют занимаемой должности говорит о том, что необходимо искать пути подбора новых людей на эти должности. А то обстоятельство, что 3 человека из 18 сотрудников, то есть 16,7% от общей среднесписочной численности работников, не соответствуют требованиям, предъявляемым к ним, говорит о том, что процесс управления подбором персонала имеет явные недостатки и нуждается в определенного рода корректировках

 

7. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее, чем через год работы в магазине. Это говорит о том, что данный канал отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

Таким образом, действующая  система отбора персонала в ООО  «Велард» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.

 

 

 

 

 

 

Глава 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ООО “Велард”

 

Проанализировав процесс приема на работу и отбора персонала на ООО «Велард», можно сказать, что в целом компания правильно осуществляет отбор персонала при устройстве на работу. Но, как и в любой другой организации, есть и свои минусы или недочеты.

Так, например, набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои связи, т.е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. А ведь продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

В данном случае возможно использование следующих принципов:

обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);

опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;

распространение достаточного количества бланков заявлений;

информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки.

Преимущества внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве);

незначительные затраты на привлечение рабочей силы;

знание претендентом данной организации;

знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;

возможность более быстрого выполнения штатной должности;

освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;

«прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;

целенаправленное повышение квалификации персонала;

избежание неэкономичной текучести кадров.

Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

меньше возможностей для выбора;

при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;

возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника;

разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества;

слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов;

занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира»;

нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии;

снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!).

Преимущества привлечения рабочей силы вне рамок организации:

более широкие возможности выбора;

новые импульсы для организации;

человеку со стороны легче добиться признания;