Высвобождение персонала

  После информирования представителей рабочих  и служащих, а также коллектива организации незамедлительно следует  вступить в контакт со службой  занятости. Эта служба должна своевременно знать, с чем ей придется столкнуться, так как возможно потребуются  подготовительные работы. Служба занятости  может быть также привлечена в  качестве инстанции по урегулированию трудовых конфликтов между руководством организации и представителями  рабочих и служащих. В некоторых  национальных правовых системах привлечение  ведомства по вопросам занятости  предписано в обязательном порядке; принятые решения о массовых увольнениях  без предварительного его уведомления  недействительны. Сообщение службе занятости должно содержать следующую  информацию: 

  ·          общую численность персонала; 

  ·          случаи увольнения за последние 6 месяцев; 

  ·          число и момент запланированных  увольнений; 

  ·          возраст, квалификацию, сферу деятельности затронутых работополучателей; 

  ·          возможную инвалидность затронутых работополучателей; 

  ·          особые случаи. 

  При закрытии всей организации затрагиваются, как правило, все работополучатели. Трудности возникают уже тогда, когда некоторые квалифицированные кадры должны быть переведены на другой завод или в другую компанию, чтобы своевременно спасти их от увольнения. В этом случае возникает проблема личного отбора, особенно тогда, когда только часть персонала подлежит увольнению[5]. 

  С точки зрения организации выбор  выглядит иначе, чем с позиций  коллектива рабочих и служащих. Фирма  охотно хотела бы избавиться от всех сотрудников  со слабой производственной отдачей  и сохранить молодые кадры  и сотрудников с более высоким  уровнем знаний. Противоположную  позицию занимает коллектив рабочих  и служащих: наиболее слабый в социальном отношении сотрудник должен иметь  возможность остаться, имеющие хорошее  образование и динамичные сотрудники должны искать для себя новое рабочее  место. 

  Этот  конфликт во многих индустриальных странах  решен путем компромисса. Те сотрудники, дальнейшее занятие которых абсолютно  необходимо в силу производственно-технических  причин, не подпадают под селекцию кадров. В частности, не подлежат увольнению специалисты и руководящие кадры, которые необходимы для продолжения  существования организации. 

  Остальные сотрудники, не относящиеся к этой сфере, должны быть сведены в иерархический  список согласно социальным критериям, причем всегда могут сравниваться между  собой только сотрудники, выполняющие  аналогичную работу. Увольнению подлежат только те сотрудники, которых увольнение затрагивает меньше всего. Такого рода критериями являются возраст, стаж работы в организации, алиментная обязанность (например, число детей), состояние  здоровья, возможность подыскать  работу на рынке рабочей силы, а  также в некоторых случаях - доходы других членов семьи. При этом соображение  производственной отдачи и оценка личных качеств не являются критериями отбора. 

  С помощью балльной системы можно  установить последовательность увольнений, причем максимальное число баллов означает наилучшую защиту от увольнения. 

  В России хорошо зарекомендовали себя различные меры по сдерживанию массового  высвобождения, принятые в мировой  практике: поддерживались инициативы работодателей по растягиванию сроков высвобождения, уменьшению его масштабов  и предотвращению. 

  В большинстве регионов работодатели получают финансовую поддержку для  выплат работникам, находящимся в  отпусках без сохранения заработной платы, работающим неполное рабочее  время. 

  Опыт  регулирования массового высвобождения  убеждает в том, что сами по себе вышеназванные меры малоэффективны без стратегических программ развития занятости и предотвращения массового  высвобождения. Активная политика государства  в вопросах подготовки и переподготовки работников, повышения их конкурентоспособности  на рынке труда, поддержание программ по созданию новых рабочих мест создают  условия для бескризисного развития рынка труда. 

  3. Процесс планирования  высвобождением работников  

  Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации  увольнений (Табл.1). 

  Таблица 1 

  Функции службы управления персоналом в зависимости  от вида увольнения. Вид увольнения Функции службы управления персоналом

  1. По инициативе сотрудника 

  1. Анализ текучести кадров (выявление  причин текучести). 

  2. Проведение заключительного интервью (анализ узких мест в организации,  попытка при необходимости повлиять  на решение сотрудника об увольнении)

  2. По инициативе работодателя 

  1. Использование альтернативных мер: 

  -прекращение  приема на работу; 

  - сокращение рабочего дня; 

  - направление на учебу с отрывом  от производства; 

  - стимулирование ухода по собственному  желанию; 

  - аутплейсмент 

  2. Обеспечение соблюдения трудового  законодательства. 

  3. Выбор кандидатов, подлежащих сокращению. 

  4. Решение проблемы наглядности  процесса увольнения для персонала. 

  5. Юридические консультации по  поводу возникающих претензий  и компенсаций. 

  6. Профессиональные и психологические  консультации. 

  7. Анализ и выявление узких мест  в подготовке сотрудников. 

  8. Психологическая поддержка при  проведении организационных мероприятий,  связанных с вынужденным высвобождением.

  3. Выход на пенсию 

  1. Курсы подготовки к выходу  на пенсию. 

  2.Организация  "скользящего пенсионирования". 

  3. Работа по дополнительному пенсионному  обеспечению. 
 

  1. Уход работника по собственной  инициативе. Основная причина ухода  работника по собственному желанию  – недовольство своим положением  в организации. В частности:  неудовлетворенность зарплатой,  условиями и организацией труда;  нерешенность социальных проблем;  отдаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; неуважительное отношение со стороны руководства, неоправдавшиеся притязания, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации и самоутверждения. 

  Необходимость поддержки работника со стороны  администрации достаточно мала. Службой  управления персоналом может быть проведено  заключительное интервью. При его  проведении сотруднику предлагается назвать  истинные причины увольнения, а также  оценить различные аспекты производственной деятельности. Проведение заключительного  интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время  интервью не захочет точно назвать  причину увольнения или сделает  это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком  уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний  срок, когда причины увольнения и  общая ситуация в организации  будут восприниматься бывшими сотрудниками взвешеннее и объективнее. Также  возможно информирование работника  о его правах и обязанностях при  увольнении, возврат инвентаря и  т. п. 

  Главные цели заключительного интервью. 

  1)анализ  узких мест в организации; 

  2) попытка повлиять на решение  сотрудника об увольнении. 

  2. Увольнение по инициативе администрации  чаще 

  всего вследствие сокращения персонала или  закрытия организации. Увольнение по инициативе работодателя требует соблюдения трудового  законодательств, четких, максимально  объективных критериев отбора, открытости, информирования, компенсаций и помощи в трудоустройстве. 

  Прежде  чем приступить к массовым увольнениям  сотрудников, в чьем труде организация  больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее  болезненные средства сокращения персонала: 

  1.         Прекращение приема на работу, когда на высвобождающееся по  тем или иным причинам место  не нанимаются новые сотрудники. При этом сокращается лишь  общая численность, а не конкретные  рабочие места. 

  2.         Сокращение рабочего времени  путем снижения продолжительности  рабочего дня и (или) рабочей  недели, отмены или сокращения  масштабов внутреннего совместительства  и сверхурочных работ, разделения  должностей и пр. 

  3.         Направление на учебу с отрывом  от производства. 

  4.         Стимулирование ухода по собственному  желанию. Здесь существуют различные  варианты. 

  Во-первых, на основе предложения денежных компенсаций, а во-вторых, стимулирование досрочного выхода на пенсию за дополнительное вознаграждение ("золотой парашют"). 

  5.         Аутплейсмент. Его суть состоит  в совокупности методов, с помощью  которых кадровые службы оказывают  заинтересованным лицам из числа  увольняемых помощь в трудоустройстве  за счет организации в оптимальные  сроки и при наиболее благоприятных  условиях. Процесс аутплейсмента включает семь этапов: 

  1)         подведение итогов предыдущей  трудовой деятельности увольняемого  работника. Этот этап является  базовым, т.к. последующие фазы  непосредственно вытекают из  оценки предшествующей работы  кандидата; 

  2)         разработка проекта карьеры или  нескольких его вариантов на  основе данных баланса; 

  3)         оценка проекта с помощью метода  стратегического маркетинга. Выбирается  область деятельности, в которой  положение работника сточки зрения  ситуации на рынке труда наиболее  благоприятно; 

  4)         определение стратегий поиска  нового места работы, исходя из  содержания проекта карьеры, сектора  рынка труда, типа рабочего  места; 

  5)         обучение высвобождаемых работников  методам поиска работы. 

  6)         Вовлечение работника в оперативный  поиск нового места работы; 

  7)         Контроль за действиями работника на основе систематического анализа результатов и, в случае необходимости, корректировка плана поиска (например, в связи с поступление новой информации). 

  6. Увольнение отдельных работников  за различные нарушения. 

  Программа по высвобождению персонала включает следующие меры: 

  ·           Обеспечить соблюдение трудового законодательства; 

  ·           Выбор кандидатов, подлежащих сокращению. Для этого всех работников сравнивают по двум показателям – производительности труда и квалификации; 

  ·           Довести до сотрудника сообщение  об увольнении (не менее чем за 2 месяца); 

  ·           Организовать информационную кампанию для наглядности процесса высвобождения; 

  ·           Провести юридические и психологические  консультации; 

  ·           Оказать увольняемым сотрудникам  помощь в виде материальной компенсации  и содействия в трудоустройстве, чтобы сотрудники ( как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботится о нем в момент сокращения численности. 

  ·           Осуществить незамедлительный контакт  с оставшимися на предприятии  работниками после сокращения с  целью восстановления психологического равновесия в коллективе.