Высвобождение персонала

  В общем виде система мероприятий  по высвобождения персонала включает в себя три этапа: 

  1) подготовку; 

  2) передачу сообщения об увольнении; 

  3) консультирование. 

  3. Выход на пенсию. Процесс увольнения  из организации в связи с  выходом на пенсию отличается  от предыдущих видов увольнения  рядом особенностей. Во-первых, дата  выхода на пенсию заранее известна. Во-вторых, это событие связано  с весьма специфическими изменениями  в личной жизни. Мероприятия  при выходе на пенсию: 

  1) курсы подготовки к выходу  на пенсию, которые помогают сотрудникам  перейти в то положение, в  котором они могут проработать  проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа; 

  2) "скользящее пенсионирование" - система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера к трудовой жизни[6]. 

  Высвобождение персонала - объективный процесс, который  означает уменьшение (сокращение) персонала, излишнего с количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения. 

  При систематически правильном и последовательном планировании персонала, а также  расходов по содержанию персонала штатный  состав должен соответствовать нуждам организации и быть приспособленным  к будущему развитию. 

  В системе рыночной экономики организации  должны гибко реагировать на особенности  и изменения рынка. В результате самое добросовестное планирование расходов и штатов может оказаться  ненужным, если политические изменения  в мире оказывают влияние на ситуацию на рынке, если колебания конъюнктуры  затрагивают организацию или  если опасения структурных изменений  становятся структурными кризисами. Поскольку  расходы по содержанию персонала  в высокоиндустриальных странах  занимают основное место в предпринимательских  расходах, плохое экономическое положение  очень быстро ставит вопрос о численности  штатов. 

  Но  не только реакция на внефирменные влияния, например, ситуация с заказами (для выполнения отдельных функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников. Чтобы всегда имелось в наличии фирменное ноу-хау и организация не потеряла ценного опыта. Для компенсации колебаний заказов процент разности между полной и неполной загрузкой может передаваться посторонним фирмам. При ухудшении ситуации с заказами собственные сотрудники все еще имеют работу, если организации не имеет новых заказов.), пожелания рынка, конкуренция, экономическая или финансовая политика, является причиной сокращения штатов, но также и расчеты экономической эффективности и анализ загрузки штатов в организации. Если эти исследования придут к результату, что численность штата должна быть уменьшена, то следует действовать, применяя адекватные средства, вытекающие из трудового законодательства. 

  Переход российской экономики к рыночным отношениям привел к тому, что работники  могут высвобождаться с предприятий, из учреждений, организаций в связи  с их ликвидацией, осуществлением мероприятий  по сокращению численности или штата, конверсией, избытком кадров. 

  Выбор сотрудников, увольняемых по производственным причинам, в социальной рыночной экономике  не является произвольным, он осуществляется по социальным критериям, в частности: 

  ·          возрасту; 

  ·          принадлежности к предприятию; 

  ·          семейному положению (холост/семейный/разведен, количество детей); 

  ·          обеспеченности средствами существования  в другом месте (собственная пенсия, собственное имущество, работающий супруг); 

  ·          особому социальному бедственному положению (собственная инвалидность или болезнь, полученное на предприятии  повреждение здоровья, больные члены  семьи, долги); перспективам специальности  на рынке труда. 

  Наряду  с этим следует также учитывать  и производственные критерии, например, перерывы (больничные листы за последние  годы); квалификацию (профессиональный опыт, надежность, знание специальности); незаменимость (знание процессов на предприятии)[7]. 

  С точки зрения социальной эффективности, в отличие от экономической, высвобождение связано в основном с конфликтным потенциалом. В особенности это относится к альтернативе внештатного сокращения. Окончательный уход с предприятия означает для увольняемых лишение всех возможностей удовлетворения потребностей, связанных с работой на предприятии. 

  Конфликтным само по себе является проведение сокращения штатов, и особенно в тех случаях, когда увольняемые работники  выступают против сокращения, например, подключая суд, занимающийся разбором трудовых конфликтов, или прибегая к вмешательству совета предприятия. В связи с этим важно уметь  управлять конфликтной ситуацией  в процессе проведения сокращения штатов. Решения по сокращению штатов должны быть прозрачными, чтобы не допускалось  появление слухов и недоброжелательности, нужно стремиться находить компромиссные  решения проблемы (например, предотвращение увольнений, пока досрочное увольнение на пенсию и прекращение принятия на работу будут экономически оправданными). С этой целью работники о предстоящем увольнении предупреждаются письменным распоряжением (уведомлением) не позднее, чем за два месяца персонально под расписку. 

  Работники при отсутствии вариантов трудоустройства, переобучения или их отказе от перевода на другую работу на том же предприятии  по своему усмотрению трудоустраиваются  самостоятельно или обращаются за содействием  в Центр занятости. 

  Различают два основных вида высвобождения  персонала : внутреннее и внешнее. 

  Поскольку внешне сокращение штатов характеризуется, как правило, непреодолимыми или  труднопреодолимыми противоречиями интересов, то редко удается избежать возникновения  конфликтов хотя бы для одной из сторон. Эту ситуацию при планировании и проведении политики сокращения штатов можно смягчить ориентированием  на достижение компромисса путем  использования альтернативных сокращению штатов мер (табл. 2). 

  Оценка  важнейших альтернатив при проведении сокращения штатов. 

  Таблица 2Альтернатива сокращения штатов Отношение к рабочему месту Законность Недопущение расходов, связанных с сокращением штатов Недопущение сопряженных расходов Социальная эффективность

  Сокращение  рабочего времени необходимо индивиду-альное решение зависит от согласия работника - возможно (например, затруднительная координация) зависит от индивидуального фактора предпочтения

  Перевод на другое место работы реально зависит от согласия работника необходима переквалифи-кация расходы на подготовку квалифицированных кадров проблема адаптации на новом рабочем месте

  Увольнение реально проблематично; закон, запрещающий необоснован-ное увольнение высокие расходы (судебный разбор трудовых конфликтов, компенсация) психологический климат на предприятии, имидж утрата всех преимуществ, связанных с потерей рабочего места

  Прекра-щение принятия на работу в любом случае непредвиденно беспроблемно - при недостаточном количестве рабочих мест никаких отрицательных последствий для работника своего предприятия

  Досрочный выход на пенсию необходимо индивидуальное решение возможно при соответствующей компенсации компенсация, единовременная материальная помощь при досрочной потере опытных работников в соответствии с желаниями тех, кого это касается 
 

  Сокращение  штатов, допускающее компромиссное  решение, должно сопровождаться использованием структурных элементов в зависимости  от ситуации. 

  На  случай неизбежных увольнений необходимо подготовить рекомендации в качестве правил для урегулирования конфликта. 

  Поскольку численность сотрудников можно  повысить только за счет приема на работу и снизить путем увольнений, первой реакцией организации должно быть прекращение  приема на работу. 

  Такое административное решение лучше  всего проводится в жизнь, если решением правления устанавливается, что  любое зачисление на работу должно быть предварительно лично разрешено  правлением. Привлечение рабочей  силы со стороны, следовательно, объявляется  делом начальства[8]. 

  Вакантные штатные единицы и желательная  рабочая сила подлежат контролю в  масштабах всей организации. От сотрудников  нужно будет ожидать большей  гибкости. Инертность отдельных работополучателей в вопросе перемены местожительства не должна приводить к тому, чтобы возникло преобладание штатов в одном и нехватка штатов в другом подразделении организации. 

  Прекращение приема на работу вызывает сокращение штатов примерно на 5% от общей численности  персонала в год. В таком же размере численность персонала  уменьшается в результате обычного выхода на пенсию по старости, инвалидности, смерти и увольнения, причем в обычные  времена такая потеря сотрудников  компенсируется за счет нового набора и принятия молодых сотрудников  из системы профессионального обучения в организации. 

  Ежегодно  организации принимают выпускников  школ для производственного профессионального  обучения, которые, в зависимости  от плана профессиональной подготовки, обучаются теории и практике в  течение 2-3 или 3-5 лет. Тем самым в  экономически хорошие времена за счет молодых кадров можно компенсировать около 1/3 естественной текучести. 

  В годы экономического спада существует возможность немедленного уменьшения численности персонала за счет того, что учеников не оставляют работать в организации. Одновременно можно  снизить или на 1 год приостановить  прием выпускников школ для прохождения  профессиональной подготовки в организации, чтобы сэкономить расходы и привести в соответствие количество профессионального  обучения с ожидаемой через несколько  лет потребностью в рабочей силе. Однако сокращение обучения не должно приводить к тому, что на карту  будет поставлено будущee организации, ибо только со здоровой возрастной структурой организация может выстоять в предстоящие годы. 

  Сокращение  численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку в организации. В эти периоды  недопустима работа сверхурочно, если во всей организации занятость недостаточна. По соображениям солидарности, следовало  бы заявить запрет на сверхурочную работу, а поступление более значительного  количества работы в этих отделах  покрыть за счет подключения на время  сотрудников из других отделов. 

  Если  количество работы вследствие экономических  условий уменьшается, можно попытаться побудить отдельных сотрудников  к тому, чтобы они уменьшили  свое индивидуальное рабочее время. Женщины, которые должны совмещать  профессиональную деятельность и семейные обязанности, особенно заинтересованы в неполном рабочем времени. Опыт показывает, что производительность, достигаемая сотрудником, работающим неполный рабочий день, в течение  половины дня пропорционально выше, чем результаты работы сотрудника, занятого полный рабочий день. 

  Если  в организации расширить систему  неполного рабочего дня, то за счет этого можно добиться значительного  эффекта, так как коэффициент  использования кадров, работающих неполный день, дает более высокий эффект работоспособности. Неполное рабочее  время предполагает, конечно, что  сотрудник может жить со своим пониженным доходом. Поэтому, как правило, сотрудники, работающие неполный день, являются супругами, каждый из которых имеет заработок. 

  Для руководящих кадров работа в течение  неполного дня, разумеется, возможна лишь в некоторых случаях, так  как выполнение более высоких  по качеству задач предполагает, что  владелец рабочего места находится  в распоряжении организации. 

  Отдельные сотрудники будут готовы на определенное время взять неоплаченный отпуск; также за счет этого могут быть сэкономлены расходы по содержанию персонала. 

  Поэтому причиной добровольного отказа от рабочего места по экономическим причинам может быть только предложение денежной компенсации. Денежные компенсации  особенно привлекательны в аспекте  налогового права. Сумма, соответствующая  примерно 7 - 10 месячным зарплатам квалифицированного рабочего, в зависимости от возраста и стажа работы, согласно, например, немецкому праву может освобождаться  от налогообложения. Сумма денежной компенсации, превышающая вышеуказанную, подлежит налогообложению только половиной налоговой ставки[9].