Анализ кадровой политики организации (на примере предприятия ООО «Лайм»)

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев  кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать  и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются  возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия "освежается", происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов  работника рассматривается в  сравнении со степенью учета интересов  производства. Исследуется наличие  или отсутствие индивидуального  подхода к работникам предприятия.

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов [5].

Все цели кадровой политики можно разделить на:

- экономические;

- социальные.

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели заключаются  в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.

В таблице 1 рассмотрены  основополагающие принципы формирования кадровой политики.

Таблица 1 - Основополагающие принципы формирования кадровой политики

Наименование принципа	Характеристика принципа
Научность	использование всех современных  научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект
Комплексность	охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников
Системность	учёт взаимозависимости  и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат
Эффективность	любые затраты на мероприятия  в этой области должны окупаться  через результаты хозяйственной деятельности
Методичность	качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется  ряд взаимоисключающих методик

 

Из нескольких вариантов  предлагаемых принципов применительно  к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др.

Виды кадровой политики

1. Пассивная кадровая политика – руководство предприятия не имеет ярко-выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования.

2. Реактивная кадровая  политика – руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины проблем, проводится адекватная экстренная помощь.

3. Превентивная кадровая  политика – организация располагает  прогнозом развития организации  в будущем, но не имеет средств воздействия на нее.

4. Активная кадровая  политика – организация имеет  не только прогноз развития  ситуации, но и средства влияния  на нее. Кадровая служба способна  разрабатывать антикризисные программы,  воплощать их в жизнь и проводить  мониторинг ситуации.

5. Открытая кадровая  политика – организация является "прозрачной" для потенциальных  сотрудников на любом уровне. Новый сотрудник может прийти  как на низовую должность, так  и на должность высшего руководства.  Такого типа политика адекватна  для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоеваний рынка, ведущих политику быстрого выхода передовые позиции. Однако в некоторых случаях открытость может быть и особенностью стабильно работающих организаций.

6. Закрытая кадровая  политика – организация ориентирована на включение нового персонала только низшего уровня, а замещение вакансий происходит из числа сотрудников организации.

Планирование  использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения  штатных должностей. Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работника своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости  таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

Планирование  обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров, с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому  результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке  это свойственно предприятиям, тесно  работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики:

1. нормирование;
2. программирование;
3. мониторинг.

Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Ответственность за реализацию кадровой политики лежит на руководителе учреждения. Он является организатором всей работы по данному направлению. Координаторами мероприятий по решению основных кадровых задач являются заместители директора, в должностные обязанности которых включены различные вопросы управления персоналом.

 

 

2 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ СВЯЗАННЫХ  С КАДРОВОЙ ПОЛИТИКОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ  ООО «Лайм»

 

2.1 Организационно - экономическая  характеристика ООО «Лайм»

 

Объектом исследования в данном курсовом проекте является рекламное агентство OOO «Лайм», который имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью.

Размер предприятия: рекламное агентство «Лайм» является средним предприятием, так как численность работающего персонала превышает 50 человек.

OOO «Лайм» была основана в 1999 году, как небольшая фирма по оказанию услуг в сфере рекламы.

На сегодняшний день «Лайм» это передовая фирма по производству наружной рекламы.

ООО «Лайм» разрабатывает и производит рекламную продукцию практически любой степени сложности, использует решения, позволяющие выполнять работу с высочайшим качеством и оптимальными затратами времени и денег. Это достигается благодаря использованию современного оборудования, материалов и комплектующих для производства неона, системы расчета и проектирования неона на базе специального программного обеспечения.

Мастера ООО «Лайм» имеют большой опыт по изготовлению и монтажу рекламных конструкций любой сложности.

Данная компания занимается изготовлением наружной рекламы (вывесок, крышных установок, брандмауэров и т.д.), продажей материалов для рекламного производства, установкой вентилируемых фасадов, строительством. В 2005г. был открыт дополнительный филиал в г. Карпинске, который специализируется на широкоформатной печати. Сейчас штат филиала насчитывает 30 сотрудников, а его постоянными клиентами являются около 250 организаций.

 

2.2 Изучение, анализ  и прогнозирование рынка ООО  «Лайм»

 

Организационная структура  управления определяет состав и взаимосвязи  служб рекламного агентства. Руководители, специалисты и служащие формируют аппарат управления предприятия. Объем выполняемых функций регламентируется в положениях, утвержденных директором ООО «Лайм».

Планированием и подготовкой  производства занимается отдел управления. В структуру организации входят отдел управления и бухгалтерия, цехи и производственные участки.

Экономист разрабатывает  штатное расписание, ведет учет и  составление отчетности по фонду  оплаты труда, осуществляет контроль над  правильным применением тарифных размеров, а также контролирует штаты. Зам. по производству определяет техническую политику развития предприятия и пути реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Он обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, услуг.

Данное предприятие  возглавляет директор, который назначается  высшим органом управления - общим собранием участников.

Директор несет полную ответственность за реорганизацию  хозяйственной деятельности рекламного агентства, исполнение договоров и  соглашений.

Директору предоставлено  право:

- принимать, увольнять  и перемещать работников рекламного  агентства; самостоятельно утверждать штаты;

- распоряжаться средствами;

- издавать приказы,  распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них  при необходимости.

Директору непосредственно  подчиняется заведующий производством.

Главный инженер руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.