Анализ маркетинговой деятельности на предприятии

Данные, использованные в этой таблице, можно получить с помощью сбора  информации из открытых источников, опроса сотрудников, проведения экспертной оценки.

Особое значение имеет формализация целей владельцев бизнеса. Если этот этап опустить, любая локальная стратегия  будет подвергаться опасности изменения  на 180° только потому, что владельцу  внезапно захочется "запустить в  производство еще десяточек ассортиментных позиций, которые обязательно понравятся покупателю" [8].

Формализация может привести к  неожиданным результатам: иногда владелец понимает, что его основная цель - получение стабильных дивидендов при минимуме "головной боли" и  участия в делах. В таком случае следует вести разговор о постепенном  уходе владельца от дел и введении позиции управляющего.

Такая замена может оказаться очень  полезной: как правило, владельцы, которые  за много лет напряженной работы устали от бизнеса и подрастеряли первоначальный энтузиазм, уже не хотят  глубоко вдаваться в дела, однако по старой привычке постоянно вмешиваются  в решение всех задач. Постепенно такой стиль работы начинает мешать бизнесу, так что лучше назначить  управляющего, а участие принимать  только в стратегических решениях.

1.2. Маркетинг и его стратегия

На втором этапе отдел маркетинга, исходя из определенных в предыдущем пункте целей, формирует маркетинговую  стратегию фирмы. Основной фундамент  этой стратегии - результаты предварительного анализа маркетинговых данных и  просчитанные прогнозы дальнейших возможностей. Предварительный анализ даст нам  данные о том, какова ситуация с продажами  наших товаров; какие прибыли  они нам приносят; кто наши клиенты; как лучше удовлетворять потребности  наших покупателей. Полученные результаты используются в следующих целях: руководитель видит реальную картину состояния предприятия, которую необходимо учитывать при выработке общей стратегии; увеличение рентабельности до 20% - вполне посильная цель, если текущая рентабельность составляет 15%; та же цель становится практически недостижимой, если текущая рентабельность - 3% [14].

Отдел маркетинга получает ориентиры  для разработки маркетинговой стратегии. Воспользуемся тем же примером: если поставлена цель по увеличению рентабельности до 20%, маркетолог будет ставить задачи подразделениям, исходя из того, что на один товар можно поднять цены (растет спрос), другой товар нужно выводить на региональный рынок (местный рынок уже насыщен), третий товар следует усовершенствовать, так как покупатели выдвигают претензии по его качеству, и т.д.

Затем начинается рутинная работа по претворению в жизнь разработанной  стратегии, т.е. повседневная жизнь  предприятия, подчиненная некоторым  целям. На этом этапе маркетинговый  анализ присутствует в виде постоянного  мониторинга деятельности компании. Руководитель может видеть текущие  данные и постоянно иметь представление  о состоянии дел. Информацию можно  получать с периодичностью в неделю или месяц, а можно - ежедневно  и даже ежечасно (последний вариант  потребует хотя бы минимального программного обеспечения управленческого учета). Отдел маркетинга также составляет отчеты о выполнении маркетинговой  стратегии    (они могут иметь разную периодичность - от месяца до года).

Итак, какие же показатели должен постоянно  анализировать отдел маркетинга для того, чтобы иметь представление  о состоянии дел на предприятии? Все показатели можно разделить на четыре группы: относящиеся к товару, цене, покупателям и продвижению (классические 4Р маркетинга)  (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Комплекс маркетинга 4P

1.3. План, структура и бюджет маркетинга

Цели планирования маркетинга следующие:

• координация усилий участников реализации плана;
• максимизация вероятности желаемого хода событий;
• подготовка к реагированию на изменения во внешней среде;
• сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным или различным пониманием целей фирмы.

Планирование в маркетинге не имеет, в отличие от традиционного, детерминированного характера «ресурсы - цель». Оно - непрерывный циклический процесс согласования действий фирмы с возможностями, как правило, весьма динамичного рынка, значительная часть факторов которого имеет характер, недоступный для контроля и даже изучения со стороны фирмы.

Главные составные части плана  маркетинга:

• описание целей фирмы - краткосрочных и долгосрочных;
• прогноз рынка;
• описание маркетинговых стратегий деятельности фирмы на каждом рынке;
• описание процедур и инструментов реализации маркетинговых мероприятий;
• описание процедур контроля.

Из многочисленных структур управления маркетингом наибольшее распространение  получили организационные структуры  с функциональной ориентацией управления и с товарной ориентацией управления.

Исследование рынка (конъюнктурные, средне- и долгосрочные прогнозы), обеспечение  конкурентоспособности, реклама и  стимулирование сбыта, реклама товародвижения и сервис - все это требует немалых расходов, поэтому расчет бюджета маркетинга - сложная оптимизационная задача со многими переменными. В определении бюджета маркетинга большую роль играют такие неформализуемые факторы, как опыт высших руководителей фирмы, ее традиции, анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов. Грубую оценку необходимых на маркетинг затрат можно установить, пользуясь методом аналогии. Известно, например, что в США затраты на разработку и введение на рынок товара распределяются следующим образом:

• фундаментальные исследования - 3-6%;
• прикладные исследования - 7-18%;
• разработка технологического оборудования и, если необходимо, строительство новых предприятий - 40-60%;
• организация серийного производства - 5-16%;
• организация сбыта (реклама, товародвижение, сбыт) - 10-27%.

При этом расходы на рекламу сильно различаются в зависимости от продаваемого товара, составляя: для  мясных продуктов - 0,6% от стоимости продаж, медикаментов - 10,0%, косметики - 15,0%, предметов длительного пользования (автомобили, платье, мебель, обувь - 1-5%), товаров производственного назначения - 1-2%.

Если относить рекламные расходы  к сумме прибыли, то они составляют: для большинства фирм 15%, для фирм-лидеров  при устойчивом положении на рынке 30-42%, при внедрении на новый рынок  - до 45%.

1.4. Контроль эффективности маркетинга

Итак, расходы на маркетинг составляют заметную долю в бюджете современных  фирм. Поэтому контроль маркетинга, т.е. постоянное сопоставление расходов на его осуществление с результатами деятельности фирмы, должен проводиться  постоянно, а не спонтанно. Естественно, что форма контроля зависит от уровня управления.

На стратегическом уровне - это ситуационный анализ, раскрывающий правильность выбора фирмой целей, меру полноты реализации фирмой своих потенциальных возможностей по отношению к рынкам сбыта, каналам товародвижения и товарам.

На тактическом уровне - ежегодное рассмотрение соответствия результатов поставленным задачам, контроль объемов продаж, доли рынка, контролируемой фирмой, отношения покупателей.

На оперативном, уровне рассматриваются прибыльность каждого из товаров фирмы, содержание и эффективность работы на рынках и их сегментах, размеры заказов и т.п.

Показателями эффективности расходования средств на маркетинг могут быть:

• объем продаж на единицу (или один час) переговоров;
• отношение расходов на маркетинговую деятельность к объему продаж;
• количество и объем продаж непосредственно по рекламным акциям;
• изменение популярности товаров фирмы в результате рекламной деятельности;
• прибыль, приходящаяся на одного работника отдела маркетинга.