Антикризисное управление на примере бухгалтерской отчетности ОАО «109 ССУ» за 2004 – 2005 гг.

    Предлагаемые  рекомендации в большей степени  касаются выработки мер по предотвращению кризиса, механизма банкротства, а не лечения самого кризиса.

    Антикризисному  управлению присуща специфическая  система контроля и раннего выявления  признаков приближающегося кризиса. В этих условиях  возникает необходимость  в особых методах мотивации к более упорному и самоотверженному труду в целях преодоления временных трудностей, в новых, порой неординарных системах поощрения и стилях руководства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.2 Роль и функции  антикризисного управления  на предприятии 

    Роль  антикризисного управления как разновидности управления деятельностью строительного предприятия в целом велика. С переходом к рыночным отношениям потребность в его практическом применении возникла у строительных предприятий, пребывающих в состоянии хронической неплатежеспособности. Однако между потребностью и ее удовлетворением возникает пропасть. Это связано с наличием смежных неразрешенных проблем. Общими для всех предприятий являются следующие:

• недоверие к формальным методам и методике антикризисного управления, основанное на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», ориентироваться в текущей обстановке;
• высокая подвижность внешней среды, вызванная колебаниями конъюнктуры и социально-политическими коллизиями, и как следствие — неуверенность в будущем;
• недостаток высококвалифицированных руководителей, незнание и неумение существующих руководителей грамотно управлять деятельностью предприятия, так как их предшествующий опыт основывался на централизованном управлении;
• слабое техническое, несовершенное методическое и недостаточное информационное обеспечение антикризисного управления;
• необходимость дополнительных затрат на проведение специальных исследований, на диагностирование, прогнозирование и планирование, оплату труда специалистов, а также дополнительных затрат времени;
• чрезмерно высокая степень неопределенности рынка строительных услуг;
• низкий уровень культуры участников строительного рынка;
• несовершенство действующего законодательства, с одной стороны, и закононепослушание — с другой.

    Как составная часть управления деятельностью строительного предприятия в целом антикризисное управление представляет собой систему элементов, схожих по содержанию с элементами системы управления предприятия в целом. В состав этих элементов входят следующие подсистемы:

• целевая — совокупность стратегических и тактических целей функционирования предприятия, достижение которых обеспечивается выпуском конкурентоспособной строительной продукции, ее компоненты: повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка, организационно-техническое развитие производства, социальное развитие коллектива, охрана окружающей среды;
• функциональная — разработка, организация и осуществление управленческого процесса, ее компоненты: маркетинг,  прогнозирование, планирование, принятие управленческого решения, организация его выполнения, учет результатов, контроль хода выполнения, мотивация и регулирование выполнения решений;
• обеспечивающая — состав, уровень качества и организация обеспечения системы управления всем необходимым для ее нормального функционирования, ее компоненты: методическое, ресурсное, техническое, кадровое, информационное и правовое обеспечение;
• внешняя среда - факторы макро- и микросреды предприятия, инфраструктура отрасли, влияющие на содержание и качество управленческого решения;
• управляющая - совокупность требований к качеству управленческого решения и организация процесса управления персоналом по достижению целей и задач системы, ее компоненты: управление персоналом, социология и психология управления, технология разработки и реализации управленческого решения, анализ и прогнозирование в принятии решений;
• обратная связь — различная информация, поступающая от исполнителей и потребителей к источнику принятия решения.

    Функциональная  подсистема антикризисного управления: 

    Рассмотрим  каждый из этапов подробно: 

    Этап 1. Диагностика состояния  предприятия. Слово диагностика произошло от греческого diagnostikos и понимается как процесс распознавания проблемы и обозначение ее с использованием принятой терминологии. Проще говоря, это установление диагноза ненормального состояния объекта исследования.

    Состояние строительного предприятия характеризуется  с двух точек зрения. С экономической  точки зрения финансовое и технико-экономическое  диагностирование — периодическое исследование соответствующих аспектов состояния предприятия с целью уточнения тенденций развития всех видов деятельности, положения в траектории жизненного цикла и затем принятия экономически и социально обоснованных корректировочных управленческих решений. С организационной точки зрения это система методов, приемов и методик проведения исследований для определения целей функционирования хозяйствующего субъекта, способа их достижения, выявления проблем и выбора вариантов их решения.

    Диагностика необходима для выработки стратегии и тактики хозяйственного поведения строительного предприятия в условиях быстро изменяющейся конъюнктуры, когда требуются ответы на ключевые вопросы: где находится предприятие, каковы итоги и условия его деятельности? В антикризисном управлении она выполняет роль некой сивиллы.

    Предметом диагностирования является финансовый и технико-экономический уровни развития предприятия.

• Финансовый уровень - выявление сравнительного преимущества производить продукцию с относительно меньшими альтернативными издержками, оценка обеспеченности бизнеса необходимыми денежными средствами для осуществления нормальной хозяйственной деятельности и своевременного проведения денежных расчетов.

    Ключевой  вопрос диагностирования финансового  состояния строительного предприятия: туда ли вложены средства, т.е. является ли избранное бизнес-направление оптимально доходной, соответствует ли оно интересам всех участников бизнеса?

• Технико-экономический уровень — комплексная качественная характеристика уровня развития производительных сил, оценка эффективности их использования и анализ конечных результатов.

    Ключевой  вопрос диагностирования технико-экономического состояния предприятия: все ли возможности и резервы использованы для повышения доходности его деятельности?

    Методы  и методика проведения диагностирования состояния строительного предприятия  будут рассмотрены в разделе 3.

    Этап 2. Маркетинг. На данном этапе предполагается проведение исследований конъюнктуры рынка, чтобы выявить характер и силу влияния внешних факторов, определить конкурентные преимущества строительного предприятия, сформулировать возможные варианты стратегий его поведения на рынке, выделить факторы успеха и неуспеха для достижения стратегических целей в его дальнейшем развитии. Эта задача реализуется на основе диагностики состояния внешней среды предприятия, которая позволяет улавливать сигналы угроз для его состояния. С этой целью используются следующие индикаторы: размер рынка и его диверсифицированность, объем и стабильность спроса, размеры ключевых сегментов потребителей, чувствительность рынка к изменениям внешних факторов, уровень конкуренции, уровень конкурентоспособности строительной продукции, конъюнктура рынка ресурсов, сильные и слабые стороны конкурентов.

    Маркетинговые рекомендации являются базовой информацией для антикризисного прогнозирования состояния деятельности строительного предприятия.

    Этап 3. Антикризисное  прогнозирование. Разработка прогнозов, которые представляют собой научно обоснованные суждения о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его функционирования. Прогноз — предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Показатели его носят вероятностный характер и обязательно привязаны к определенным заданным условиям.

    Прогнозирование технико-экономического и финансового  состояния строительного предприятия (антикризисное прогнозирование) - это научное, основанное на системе причинно-следственных связей и закономерностей, выявление состояния и вероятных путей развития предприятия. Ключевой вопрос: с помощью каких ресурсов может быть достигнуто оздоровление предприятия?

    Целью антикризисного прогнозирования является получение научно обоснованных вариантов тенденций изменений финансового и технико-экономического состояния строительного предприятия. Эта работа проводится в следующем порядке.

    1. Выделение основных показателей состояния предприятия, на основе которых осуществлялось диагностирование, и составление базисного прогноза ожидаемого состояния предприятия при сохранении сложившихся условий и тенденций его развития.

    2. Построение оптимистичного, пессимистичного  и наиболее вероятного сценариев изменений влияния на состояние предприятия внутренних и внешних факторов, что предполагает подбор факторов и оценку направлений и силы их воздействий.

    3. Составление соответствующих сценариев  возможных будущих изменений  состояния предприятия посредством корректировки базового прогноза.

    4. Оптимизация полученных прогнозов:  анализ полученных прогнозных оценок и изучение возможности приближения наиболее вероятного сценария к оптимистичному. Оптимальным будет считаться наилучший прогноз по критериям, ранжированным следующим образом:

• реальность к реализации;
• минимальный риск;
• создание условий для возобновления и развития деятельности;
• максимальная платежеспособность.

    5. Изыскание возможности снижения  риска развития предприятия по  пессимистическому сценарию.

    Задача  прогнозирования заключается в  том, чтобы выявить предполагаемые тенденции в развитии деятельности строительного предприятия и  дать оценку их устойчивости, а также  сформировать теоретический аналог реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. В современных условиях важную роль занимает усовершенствование продукции или услуг, введение новых технических решений.

    Механизм  применения инноваций  в антикризисном  управлении: 

    Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном  управлении:

    1) изготовление нового, т. е. еще  неизвестного потребителям, блага  или создание нового качества  того или иного блага;

    2) внедрение нового, т. е. данной  отрасли промышленности еще практически  неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое  научное открытие и который  может заключаться также в  новом способе коммерческого  использования соответствующего товара;

    3) освоение нового рынка сбыта,  т. е. такого рынка, на котором  до сих пор данная отрасль  промышленности этой страны не  была представлена, независимо от  того, существовал этот рынок  прежде или нет;

    4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;

    5) проведение соответствующей реорганизации,  например обеспечение монопольного  положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

    Этап 4. Антикризисное  планирование. На данном этапе определяются основные показатели ожидаемого развития строительного предприятия с наименьшими затратами, а также выявляются источники и сроки погашения задолженности кредиторам.

    Планирование  предусматривает финансовое и технико-экономическое  обоснование хода и результатов предстоящего развития предприятия, систему взаимосвязанных мероприятий, обеспечивающих достижение намеченных уровней, темпов и пропорций при наиболее рациональном использовании ресурсов, составление графика погашения задолженности кредиторам, оценку риска от невыполнения плана и распределение ответственности в этом случае.