Антикризисное управление на примере бухгалтерской отчетности ОАО «109 ССУ» за 2004 – 2005 гг.

    Прогнозирование и планирование взаимосвязаны между, собой. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные характеристики состояния строительного предприятия, достижение которых ожидается в реальных условиях. Для плановых разработок используется оптимальный прогнозный вариант, который уточняется, детализируется и конкретизируется.

    В антикризисном управлении различают  два типа планирования: планирование профилактических мер, нацеливающее на предотвращение надвигающегося кризиса, и планирование финансового оздоровления предприятия, пребывающего в состоянии кризиса.

    Этапы 5 и 6. Принятие и организация  выполнения антикризисных  управленческих решений. Антикризисные управленческие решения — результат диагностики, антикризисного прогнозирования и планирования.

    Процесс принятия управленческого решения включает следующие операции: подготовку к работе, выявление проблем и формулирование целей; поиск информации и ее обработку; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; дробление целей и формулирование заданий подчинённым; оформление необходимых документов.

    Качество  управленческого решения — это  совокупность параметров решения, обеспечивающих реальность его реализации. К таким  параметрам относятся:

• показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности (при отсутствии количественных показателей показатель энтропии приближается к нулю);
• степень риска вложения инвестиций;
• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
• степень адекватности теоретической модели фактическим данным, на оснований которых она была разработана.

    Этап 7. Осуществление  антикризисных процедур. Антикризисная процедура понимается как мера, направленная на повышение платежеспособности строительного предприятия. Этот вид работы охватывает весь объект антикризисного управления и определяет результат его изменения. Ключевой вопрос: что надо делать, чтобы успешно управлять предприятием в преддверии, в процессе и после кризиса?

    Все антикризисные процедуры по выполняемым  ими функциям можно объединить в две группы: процедуры-доноры, приносящие предприятию средства, значительно преобладающие над затратами, связанными с их проведением; и процедуры-реципиенты — наоборот, потребляющие средства на их проведение и нацеленные на перспективную их отдачу.

    Эффективность реализации антикризисных процедур оценивается по результативности их влияний на улучшение состояния строительного предприятия.

    Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятия-должника называется антикризисным процессом.

    Этап 8. Преодоление конфликтов. Антикризисное управление сопряжено с возникновением различных внешних и внутренних конфликтов: между руководителем и собственниками предприятия из-за уменьшения или отказа последним в выплате доходов по взносам в уставный капитал; между руководителем и персоналом по причине кадровых передвижек и высвобождений; между представителями старой и новой команд управления в борьбе за упущенную власть; между участниками управляющей команды по причине разных взглядов на управление развитием предприятия; между предприятием и кредиторами из-за допущенных просрочек платежей; между предприятием и государственными органами по той же причине, Их профилактика и преодоление осуществляется в соответствии с известными конфликтологии методами.

    Этап 9. Учет результатов  осуществления антикризисных процедур. Учет выполнения всех планов, программ, заданий по антикризисному управлению должен быть организован по таким показателям, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов целесообразно организовать по всем видам ресурсов, видам деятельности, выпускаемой продукции, стадиям ее жизненного цикла, а также по отделам, службам и подразделениям, по товарным рынкам. Требования к системе учета:

• возможность вносить исправления и уточнения;
• наглядность и простота в использовании;
• учет всех показателей в динамике;
• обеспечение сопоставимости показателей;
• автоматизация учета;
• обеспечение учета показателей по всем подсистемам антикризисного управления и внешней среды строительного предприятия.

    Этап 10. Контроль за ходом выполнения решений. Специалисты выделяют следующие виды контроля:

    1) по стадии жизненного цикла  продукции — контроль на стадии  стратегического маркетинга, НИОКР, производства, эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

    2) по виду объекта - контроль предметов труда, средств производства, технологии, организации процессов, условий труда, окружающей природной среды, документов, информации;

    3) по стадии производственного  процесса — контроль входной,  операционный, готовой продукции, транспортирования и хранения;

    4) по исполнителям — самоконтроль, контроль менеджера и отдела  технического контроля, инспекционный, государственный и т.д. ;

    5) по возможности дальнейшего использования  результатов контроля — разрушающий и помогающий;

    6) по степени охвата объекта — сплошной и выборочный;

    7) по характеру принимаемого решения  — активный (предупреждающий) и  пассивный (по отклонениям);

    8) по режиму — усиленный и  нормальный;

    9) по степени механизации — ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический;

    10) по периоду охвата — предварительный, текущий, заключительный;

    11) по способу получения и обработки  информации — расчетно-аналитический,  статистический, регистрационный;

    12) по периодичности выполнения  контрольных операций — непрерывный  и периодический.

    Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными, однозначными в прочтении, выполнимыми и иметь некоторый резерв. Они могут корректироваться на стадии контроля, так как тогда имеется больше информации, чем при планировании. При невыполнении нормативов необходимо тщательно проанализировать ситуацию и своевременно внести соответствующие коррективы.

    Этап 11. Мотивация и  регулирование выполнения решений. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике принципы стимулирования и мотивации.

    Из  всего вышесказанного следует вывод, что процесс антикризисного управления является цикличным: диагностика — маркетинг—планирование — принятие управленческого решения — организация его выполнения — мотивация — учет результатов — контроль — диагностика — и т.п. (до момента выхода из кризиса). Цикличность достигается посредством обратной связи, изображенной на рис. 2.2 в виде стрелок. Ее функция видится в непрерывной и последовательной адаптации всей системы антикризисного управления к изменениям конъюнктуры внешней среды.

    Принципы  функционирования системы антикризисного управления:

• системность — взаимоувязанность и соподчиненность антикризисных процедур;
• непрерывность на протяжении всего периода действия антикризисного управления, т.е. корректировка и уточнение решений на всех его стадиях;
• гибкость — устойчивость к воздействиям внешней среды;
• мобильность — восприимчивость ко всем изменениям внешней и внутренней среды строительного предприятия и мгновенная адекватная согласованная реакция всех элементов антикризисного управления;
• адекватность объективным закономерностям — учет вероятностного характера господствующих тенденций реальных процессов при разработке антикризисных процедур;
• единство — охват всех уровней функциональных подразделений строительного предприятия, координация антикризисных мер во времени, интеграция в рамках управленческой иерархии;
• точность — конкретность и детализация антикризисных процедур;
• участие - учет интересов всех участников деятельности строительного предприятия;
• уникальность — каждый случай несостоятельности предприятия уникален и неповторим в своем роде, и соответственно схемы финансового оздоровления строительных предприятий невозможно комплексно типизировать;
• многовариантность - все антикризисные процедуры осуществляются в условиях повышенного риска, поэтому в программе по финансовому оздоровлению строительных предприятий целесообразно параллельно с основным планом мероприятий предусматривать дополнительные планы-страховки.
• научность — применение существующих научных методов на всех этапах антикризисного менеджмента.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Строительное предприятие  как хозяйствующий  субъект рынка 

    Открытое  Акционерное Общество «109 ССУ»;

    Местоположение (адрес): 115093, г.Москва, Подольское ш., д.3/1;

    Уставной капитал: 4894 тыс. руб.;

    Совет Совета директоров :

    

     

    ОАО «109 ССУ» является специализированным строительным управлением, выполняющим  сантехнические и специализированные работы в г.Москве, МО.

    Основными инвесторами и заказчиками, на объектах которых Общество выполняет работы, являются Правительство г.Москвы, МО, Министерство Обороны РФ, коммерческие организации и предприятия.

    Собственными  силами выполнялись следующие виды подрядных санитарно-технических работ по монтажу  и ремонту:

• внутренние инженерные системы отопления, теплоснабжения, водоснабжения, канализации, ливнестоков;
• наружные инженерные системы теплоснабжения, водоснабжения;
• комплекс работ по проектированию, монтажу и пуско-наладке систем коммерческого учета тепла;
• квартирного учета горячей и холодной воды;
• устройство свайных оснований, бурения скважин, водопонижение и т.п.

В общем  объеме строительно-монтажных работ, выполняемых строительным комплексом г.Москвы и МО ОАО «109 ССУ» выполняет  незначительную часть. 
 

Глава 2. Диагностика экономического состояния строительного предприятия 

2.1. Экспресс-анализ оценки ликвидности баланса организации 

    Для оценки реальной ликвидности организации  необходим анализ структуры активов, оценка их реальной рыночной стоимости  и как быстро эти активы могут быть превращены в деньги. 

2004 г. – начало отчетного периода: