Анализ дебиторской и кредиторской задолженности

Проанализировав данные таблицы 4 можно сделать выводы, что дебиторская задолженность уменьшилась на 2375 тыс. руб. или на 1,5%. Существенные изменения произошли в структуре дебиторской задолженности. Удельный вес авансов выданных увеличился с 13,7% до 18,3%. Удельный вес государственные внебюджетные фонды, наоборот, уменьшился на конец отчетного периода  с 15,6% до 11,6%.

Хотя и незначительно, но всё же оказывало влияние на состав и структуру дебиторской задолженности подотчетные лица. На финансовое положение предприятия влияет не само наличие дебиторской задолженности, а её размер, движение и форма, т.е. то, чем вызвана эта задолженность. Дебиторская задолженность не всегда образуется в результате нарушения порядка расчетов и не всегда ухудшает финансовое положение. Поэтому её нельзя в полной сумме считать отвлечением собственных средств из оборота, т.к. она служит объектом банковского кредитования и не влияет на платежеспособность предприятия. Исходя из этого, различают нормальную и неоправданную дебиторскую задолженность.

К неоправданной дебиторской задолженности относится задолженность по претензиям, возмещению материального ущерба (недостачи, хищения, порчи ценностей) и задолженность по расчетным документам, срок оплаты которых истек. Неоправданная дебиторская задолженность представляет собой форму незаконного отвлечения оборотных средств и нарушение финансовой дисциплины.

Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности ОАО «Уфанет»

за 2008 – 20010 гг.

           Из таблицы видно, что средняя величина дебиторской задолженности в 2009 году значительно увеличилась, а в 2010 году уменьшилась на 10946тыс. руб. Несмотря на это коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности с каждым годом увеличивался. Это связано с более высоким темпом прироста выручки от продажи. Так, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2008 году составлял 6,8, а уже в 2009 году 7,45.

               Оборачиваемость дебиторской задолженности в 2009 году по сравнению с 2008 годом сократилась на 4 дня, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом – уменьшилась на 9 дней. Таким образом, оборачиваемость дебиторской задолженности в 2008 году составляла 52 дней, а уже в 2010 году она в среднем равнялась 39 дней, что является очень хорошей тенденцией.

                  Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей влияет на финансовую устойчивость организации. Так, чтобы предприятие было финансово устойчиво, соотношение этих двух задолженностей должно быть равновеликим [15, с. 40]. В таблице 5 представлено данное соотношение в ОАО «Уфанет».

Таблица 5

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей в ОАО «Уфанет»

                    На основании данной таблицы видно, что соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей неудовлетворительно. В 2010 году оно составило 0,53, что на 0,19 меньше, чем в 2009 году. Можно сделать вывод, что обязательства организации перед кредиторами (перед поставщиками, перед бюджетом и внебюджетными фондами, перед другими кредиторами) составляют больший объем, чем обязательства дебиторов перед ОАО «Уфанет», что может сказаться на финансовом состоянии предприятия. Таким образом, дебиторская задолженность может погасить только часть (а именно 53%) кредиторской задолженности.

3.      Пути оптимизации дебиторской задолженности ОАО «Уфанет»

ОАО «Уфанет» на конец 2010 года имела 41% дебиторской задолженности в общем объеме оборотных средств. Практически вся являлась нормальной задолженностью, то есть ее погашение ожидалось в рамках установленных сроков. Поэтому организация не нуждается в оздоровлении дебиторской задолженности.

Но чтобы сохранить состояние дебиторской задолженности на данном уровне, а также, по возможности, улучшить ее, организация должна постоянно контролировать данный вид актива. Для этой цели можно предложить некоторые пути управления дебиторской задолженностью.

- Классификация клиентов.

Для того чтобы выстроить систему предоставления кредитных лимитов клиентам, необходимо распределить их на несколько групп, классифицировать. Клиенты люди разные. А значит разные и условия работы с ними. Понятно, что клиент, редко задерживающий оплату по счетам, и с которым компания работает 10 лет, получит иные условия, чем тот, история отношений с которым еще не стостоялась (даже если он и платит всегда вовремя). Классифицировать клиентов можно по нескольким признакам:

а) объемы продаж;

б) маржинальный доход;

б) продолжительность сотрудничества;

г) кредитная история;

д) финансовая устойчивость.

Тут уж каждая компания решает сама, какой именно пункт будет являться определяющим. Возможно, для классификации придется объединять два и более признака. Например, лучшие условия получат клиенты, которые приносят в среднем не менее одного миллиона рублей маржи в месяц, при этом не задерживают оплату более чем на 10 дней и одновременно являются клиентами более пяти лет.

А как быть с новыми клиентами? В какую группу относить их? Многие вводят правило: с новыми клиентами работать только по предоплате. Да, риск неплатежей исключен. Но можно и потерять потенциального покупателя, если конкуренты предложат ему более выгодные условия, особенно если этот покупатель – компания крупная, а сотрудничество с ней может принести неплохую прибыль. Подход к новым клиентам тоже должен быть индивидуальным. Для этого придется собирать о них доступную информацию и ее анализировать. Например: юридический адрес компании, наличие офиса, размеры компании, потенциальный объем продаж, финансовая устойчивость.

Для этого можно попросить потенциального клиента предоставить копии некоторых документов: свидетельства о государственной регистрации, свидетельства о постановке на учет в налоговой инспекции. Некоторые соглашаются предоставить финансовые отчеты – баланс и отчет о прибылях и убытках.

Кроме того, можно посмотреть, какая информация о потенциальном покупателе есть в интернете, а также попробовать получить информацию о нем у тех поставщиков, с которыми данная компания уже работает.

Если организация настолько мала и неизвестна, что никакой информации о ней собрать не удается, или собранная информация говорит о рискованности работы с этим клиентом, то, конечно, единственно возможный путь – это работа на условиях полной предоплаты. Но если потенциальный клиент выглядит надежным и перспективным, то можно предлагать ему более выгодные условия, например, короткий пробный период работы по предоплате или небольшую отсрочку платежа.

- Внедрение четкой системы правил работы с клиентами

Это касается правил предоставления кредитного лимита. Казалось бы, здесь все понятно, каждой группе клиентов назначается свой кредитный лимит, и дальше все работают по установленным правилам. Но в этой задаче есть несколько тонкостей. Во-первых, необходимо помнить, что кредитный лимит может быть установлен как по сумме, так и по срокам оплаты, а иногда он объединяет эти два показателя. В последнем случае, необходимо определить, какой из них является приоритетным.

Самое главное, за назначение кредитных лимитов, создание кредитных групп и перенос клиентов из одной группы в другую должен отвечать только один человек, подпись которого является единственным основанием для этих операций. Это должен быть один из руководителей, например, начальник отдела продаж или коммерческий директор. То есть тот, кто обладает всей информацией о том, какую общую сумму дебиторской задолженности может позволить себе компания в тот или иной момент времени.

В противном случае, сотрудники отдела продаж будут устанавливать кредитные лимиты своим клиентам, стараясь создать максимально выгодные условия именно для них, не учитывая общей ситуации в компании, что в конечном итоге может крайне негативно отразиться на входящем денежном потоке.

Также необходимо установить порядок действий сотрудников отдела продаж при задержках оплат клиентами. У них должна быть четкая инструкция. Например:

1. За день до наступления срока оплаты сотрудник отдела продаж, работающий с данным клиентом, должен электронным письмом или телефонным звонком напомнить клиенту об оплате.

2. На следующий день после наступления срока оплаты при отсутствии денежных средств от клиента сотрудник отдела продаж должен отправить клиенту электронное письмо с напоминанием об оплате и продублировать его телефонным звонком.

3. Сотрудник отдела продаж должен звонить и писать клиенту не реже чем раз в два дня до погашения клиентом задолженности.

4. При отсутствии оплаты через неделю после первого напоминания клиенту направляется официальное письмо за подписью первого лица компании с просьбой погасить имеющуюся задолженность и информацией о том, что в противном случае дело будет передано в арбитраж.

5. Через две недели после письменного обращения юристами компании составляется и направляется официальная претензия клиенту.

6. Если деньги по-прежнему не поступают, дело передается в арбитражный суд.

Чаще всего клиенты задерживают оплату не по злому умыслу, а просто из-за отсутствия контроля в организации. В большинстве случаев одного-двух напоминаний бывает достаточно для того, чтобы деньги были получены.

Некоторые компании предоставляют своим клиентам дополнительные скидки в случае оплаты ранее указанного в договоре срока. На западе такая практика очень распространена. В российских реалиях она встречается пока редко, но все же. Бывают счета на оплату, в которых указаны две суммы – одна для оплаты до определенной даты, другая – после этой даты.

- Мотивация персонала на достижение оптимального уровня дебиторской задолженности

Часто бывает, что сотрудники отдела продаж получают бонус по итогам определенного рабочего периода. Логично: отгрузка прошла; в отчете о прибылях и убытках прибыль от этой сделки отразилась; в том же периоде начислен бонус продавцу. Но в этом случае никаких материальных стимулов заниматься вопросом своевременной оплаты клиентом по счету у сотрудников уже нет. В лучшем случае, вопрос возникнет, когда из-за задержек с оплатой клиенту будут приостановлены последующие поставки.

Если же сотрудники отдела продаж получают бонус за сделку только после того, как клиент за эту сделку расплатился, то они сами будут заинтересованы в том, чтобы произошло это как можно скорее.

Некоторые компании вводят правило, по которому сотрудники получают дополнительные бонусы, если их клиенты платят раньше, чем это предусмотрено договором. Бонус значительно уменьшается, если клиент оплату задерживают.

- Автоматизация работы с дебиторской задолженностью

В современных условиях без автоматизированных систем эффективно работать практически невозможно. Трудно найти компанию, в которой нет хотя бы элементарной программы по управлению бухгалтерским учетом или складом. Наиболее продвинутые компании для работы с клиентами используют CRM-системы. Для автоматизации управления дебиторской задолженностью можно использовать любую учетную программу, имеющуюся в компании. Чаще всего малый и средний бизнеса использует в своей работе 1С.