Анализ финансовых результатов и оценка эффективности функционирования организации на материалах ОАО "Брестский электромеханический за

Исходя из сложившихся организационно-технических условий, качества применяемых норм труда и других факторов, представляется возможным рассмотреть также систему нарастающих тарифных ставок. Ее применение позволяет не просто стимулировать работника к повышению производительности труда, а приводит к резкому ее увеличению в определенных пределах, так как при выполнении установленного задания до 90% работа оплачивается по пониженной тарифной ставке от 90 до 100% от установленной тарифной ставки, а при перевыполнении – по повышенной. Этот фактор побуждает работника не только к выполнению установленного задания, но и к его перевыполнению.

В рекомендуемой системе следует использовать сочетание трех частных случаев зависимости заработной платы от уровня производительности труда:

- регрессивная зависимость (К - коэффициент пропорциональности равен 0,9), при выполнении задания до 90%;

- прямая пропорциональная зависимость (К = 1,0), при выполнении задания от 90 до 100%;

- прогрессивная зависимость (К = 1,1), при выполнении задания свыше 100%.

Заработная плата конкретного работника исчисляется по следующим формулам:

а) при выполнении задания до 90%

б) при выполнении задания от 90 до 100%;

в) при выполнении задания свыше 100%

где З - заработная плата конкретного работника, руб.;

Нн - нормативная трудоемкость, чел/час;

Тс - часовая тарифная ставка, руб.

Рекомендуемая система в большей мере, чем сдельная, стимулирует работника к повышению производительности. Однако несомненные достоинства в определенных условиях превращаются в их недостатки.

Часто, из-за сильного материального стимула за количественные показатели, работник не уделяет должного внимания соблюдению таких параметров производственного процесса, как качество услуг и сохранность имущества. Поэтому данную систему необходимо дополнять специальными условиями премирования за качество, а также за соблюдение определенных нормативов, обеспечивающих сохранность имущества.

Изменение  затрат  определяется  применительно  к  каждому отдельному фактору независимо от его влияния (положительного или отрицательного) на снижение себестоимости продукции.

Для расчета прогнозируемой эффективности данного мероприятия воспользуемся сравнительными показателями аналогичного с точки зрения организационной структуры и направлений производственной деятельности предприятия ЗАО «Минский тракторный завод». Внедрение такой системы стимулирования позволило данному предприятию повысить производительность труда в 2010 году на 23 %. Соответственно при неизменной численности работников прирост выручки от реализации продукции составил 23%.

Таким образом, изучение опыта предприятия-аналога позволит ОАО «Брестский электромеханический завод» в 2011 году увеличить выручку от реализации продукции на:

98482*23/100 = 22651 млн. руб.                                                    (2.14)

При уровне рентабельности за последний отчетный год 10,6 % планируемая прибыль от реализации в результате данных изменений составит:

22651*10,6/100 = 2401 млн. руб.                                                  (2.15)

Совершенствования учетной системы с целью получения необходимой информации для организации финансового планирования и полноценного анализа – важнейшее направление деятельности по выявлению резервов роста производительности труда, а, следовательно, снижения себестоимости продукции. Для внедрения прогрессивной системы оплаты труда ОАО «Брестский электромеханический завод» необходимо организовать разработку системы плановых показателей на предстоящий период (год с разбивкой по месяцам). Анализ системы премирования работников предприятия выявил отсутствие среди критериев и факторов премирования работников структурных подразделений предприятия показателя прибыльности (рентабельности) деятельности каждого структурного подразделения.

Следует отметить, что возможности программы «1С: Бухгалтерия», установленной на предприятии, позволяют организовать полноценный учет доходов от реализации и затрат в разрезе структурных подразделений. Учитывая то, что наиболее простая в построении система учета по центрам ответственности может основываться на разделении предприятия с учетом наличия его структурных подразделений, логично начать с построения именно такой системы.

Для этого достаточно лишь внести корректировки в систему аналитических счетов бухгалтерского учета (а базовая версия программы позволяет иметь трехступенчатую аналитику) добавив в качестве одной ступени структурные подразделения.

Соответствующая аналитика заносится в справочник, который «привязывается» к счетам бухгалтерского учета выручки и затрат, т.е. счетам 90 «Выручка от реализации», 20 «Основное производство», 25 «Общехозяйственные расходы», 26 «Общепроизводственные расходы», 44 «Издержки обращения».

От специалиста ответственного за анализ данных сведений (экономист) потребуется лишь обработать указанную информацию и вывести финансовый результат каждого подразделения.

Таким образом, будет заложена база для пересмотра системы премирования предприятия с учетом следующих возможных критериев:

-         наличие рентабельности (возможно также введение градации, например, за 5-процентную рентабельность - 10 процентов премии, за 10-процентную рентабельность - 15 процентов премии и т.п.);

-         выполнение плана по объему производства;

-         другие основания.

Эмпирические данные позволят руководству подразделений, цехов (центры ответственности) планировать приобретение дополнительных материалов (канцтоваров, бумаги и т.п.), а также осуществление дополнительных ремонтов (приобретению оборудования и т.д.) более взвешенно. Т.е. подходить к вопросу дополнительных затрат с точки зрения их эффективности (отдачи).

Для закрепления ответственности в вопросах правильного отнесения затрат к тому, либо иному подразделению следует закрепить указанные выше особенности ведения бухгалтерского учета в учетной политике предприятия, а также ввести в практику учета визирование первичных учетных документов руководителями структурных подразделений, ответственных за затраты. Таким образом, мы без дополнительных затрат можем построить достаточно эффективную учетную систему в рамках существующих возможностей и потребностей фирмы.

С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах фирмы. Часто ответственность за определенную статью затрат может быть разделена. Например, менеджер производственного цеха несет ответственность за количество израсходованного сырья, а менеджер отдела закупок будет отвечать за качество и цену этого сырья. 

При определении центров ответственности за тот или другой вид затрат руководствуются следующими нормами:

-         если менеджер может контролировать объем и цену потребляемых ресурсов и услуг, то он ответствен за все затраты по их осуществлению;

-         если менеджер может контролировать объем потребляемых ре­сурсов и услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия ме­жду фактическими и запланированными расходами, которые вызва­ны изменением количества потребленных ресурсов и услуг;

-         если менеджер не может контролировать ни объем потребляе­мых ресурсов и услуг, ни их цену, то расходы будут неуправляемыми и ответственности за них менеджер не несет.

Система учета и анализа затрат по центрам ответственности не будет действовать, если будет несправедливо возложена ответствен­ность за расходы на тех лиц, которые не обладают полномочиями контроля за их уровнем. На самом низком уровне отчет более детальный, а на более высо­ком - менее детальный. Отчеты по исполнению сметы, как правило, сопровождаются пояснительной запиской руководителя центра ответственности, в которой раскрываются причины отклонения от сме­ты по каждой статье затрат и принимаемые корректирующие меры. В процессе анализа сопоставляются фактические затраты со сме­той по каждому уровню ответственности и выявляются отклонения от плановых сумм только по тем видам затрат, которые контролиру­ются на данном уровне (например, на уровне подразделения - зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энергии и другие расходы, подконтрольные данной службе), а на высшем уровне ответственности анализируются качественные результаты деятельности предприятия в целом.

Действия аналитика по анализу затрат по центрам ответственно­сти сводятся к изучению причин отклонений фактических затрат от сметы, которые на протяжении года показываются нарастающей сум­мой, что позволяет контролировать эффективность принятых мер по устранению нежелательных отклонений.

Такая организация планирования, учета и анализа повышает трудоемкость учетно-аналитического процесса, но значительно повышает и ответственность руководителей каждого уровня за сокращение рас­ходов, связанных с их деятельностью, и способствует снижению себе­стоимости и увеличению прибыли, а параллельно может служить основанием для построения эффективной системы материального стимулирования.

Экономия затрат за счет повышения производительности труда, которой поспособствует внедрение эффективной системы материального стимулирования, основанной на построении более совершенной учетной системы может быть достигнута следующим образом.

В последнем отчетном году анализируемого периода на предприятии имели место перерасход фонда заработной платы. По данным таблицы 2.8 можно наблюдать, что темпы роста средней заработной платы в 2010 году значительно опережали темп роста выручки от реализации.

Таблица 2.8 – Динамика производительности труда и среднемесячной заработной платы предприятия

Примечание - Источник: собственная разработка

Одним из факторов снижения себестоимости продукции является снижение за­трат живого труда (СИТ), которое определяется следующим образом [7, с. 330]:

где Iзп - индекс изменения заработной платы;

Iпт - индекс измене­ния роста производительности труда;

Упз - удельный вес заработ­ной платы в затратах, %.

Таким образом, значение данного показателя по итогам 2009 года составит:

(1-1,453/2,009)* 6,24*100 = 172,7 млн. руб.                                      (2.17)

По итогам 2009 года:

(1-1,287/9,615)* 8,65*100 = 749,2 млн. руб.                                         (2.18)

Таким образом, опережающий темп роста производительности труда над темпами роста заработной платы стал причиной снижения себестоимости продукции на 749,2 млн. руб. в 2010 году в сравнении с 2009 годом.

Учитывая повышение стоимости энергоресурсов, которые в структуре себестоимости реализованной продукции занимали 1,7 % в 2008 году  логичным шагом со стороны руководства предприятия было продолжение курса на снижение удельного веса энергозатрат  в общей сумме себестоимости.

Экономия затрат за счет рационального использования собственного транспорта может быть достигнута путем оптимизации маршрутов грузового транспорта, использования кольцевого завоза продукции.

Таблица 2.9 – Анализ рентабельности капитала