Анализ конкурентноспособности организации

 

Оценка показателя «качество и цены поставляемых материалов»  также осуществляется экспертами организации  по шкале, представленной в таблице 2.6.

 

Таблица 2.6 – Шкала  оценки удовлетворенности материалами

Критерии оценки	Уровень оценки, баллы
Совсем не удовлетворяет  требованиям	0
Недостаточно удовлетворяет  требованиям	1
Не совсем удовлетворяет  требованиям	2
Достаточно удовлетворяет  требованиям	3
В общем удовлетворяет требованиям	4
Полностью удовлетворяет  требованиям	5

 

Этап 2: сравнительная  оценка единичных показателей частных  потенциалов с лидером в отрасли. В представленной методике предлагается сравнить единичные показатели частных  потенциалов с показателями лидера в отрасли. Одновременно текущие показатели оценки конкурентоспособности организации, которые имеют разные единицы измерения (коэффициент, процент, млн.р. и т.д.), переводятся в сопоставимые величины – баллы.

Для перевода показателей  в относительные величины используется 5-бальная шкала. При этом 5-ю баллами  оценивается показатель, имеющий  значение на уровне лидера (лидер в  отрасли выбирается по каждому оцениваемому показателю частного потенциала). Лидером может быть любая организация в отрасли, обладающая лучшими значениями показателей. Расчет относительной оценки показателя лучше или хуже, чем базовый показатель осуществляется по формуле:

 

 , (1)

 

где О – относительная оценка показателя, баллы;

По – единичный  оцениваемый показатель;

ПЛ – единичный показатель лидера.

Для показателей, влияние  которых на конкурентоспособность  обратно пропорционально (доля нереализованной  продукции на складе, износ основных производственных фондов, коэффициент  текучести кадров) относительная  оценка показателя определяется следующим  образом:

 

. (2)

 

Этап 3: расчет показателя «внутренняя конкурентоспособность  организации». Количественная оценка внутренней конкурентоспособности  организации осуществляется по следующей  формуле:

 , % (3)

 

где КП – внутренняя конкурентоспособность организации, баллы;

а – значимость показателя частного потенциала, %;

Оi – относительная оценка i-ого показателя частного потенциала, баллы;

m – количество  показателей в оценке потенциала  организации.

Таким образом, потенциальная  максимальная оценка конкурентоспособности  организации составляет 5 баллов. Уровень  конкурентоспособности организации  определяется по шкале, представленной в таблице 2.7.

 

Таблица 2.7 – Шкала  оценки уровня внутренней конкурентоспособности  организации

Оценка в баллах	Уровень
от 1 до 2	очень низкий
от 2 до 3	низкий
от 3 до 4	средний
от 4 до 5	высокий

 

Фактически организация  максимальное количество баллов может  не набрать, поскольку не все единичные  оценки частных потенциалов у  него могут быть максимальными (выше лиде6ра по каждому показателю). В  этой связи в целях сравнительного анализа целесообразно рассчитывать относительную и сравнительную  внутреннюю конкурентоспособность  организации по формулам (4) и (5). Экономический  смысл относительной конкурентоспособности  состоит в том, что она показывает отставание от абстрактного лидера на рынке по всем факторам оценки.

, (4)

 

где Ко – относительная внутренняя конкурентоспособность организации, %.

Сравнительная конкурентоспособность  показывает преимущества перед основными  конкурентами и ее результаты необходимы для выработки стратегии конкуренции.

 

 , (5)

 

где Кср. – сравнительная внутренняя конкурентоспособность организации, %;

Коп – конкурентоспособность  оцениваемой организации, баллы;

Ккп – конкурентоспособность организации конкурента, баллы.

 

 

 

 

2.1.2 Оценка  внешней конкурентоспособности  организации

Внешняя конкурентоспособность  организации рассчитывается для  сравнения конкурентных преимуществ  организации на внутреннем и внешнем  рынках, а также для выбора перспективных  зарубежных рынков.

Методический подход к оценке внешней конкурентоспособности организации состоит в следующем:

Определяется группа экспертов для оценки внешних  факторов влияния на конкурентоспособность. В данном случае экспертами должны быть работники Министерства иностранных  дел Республики Беларусь, Торгово-промышленной палаты Республики Беларусь, владеющие  информацией о состоянии зарубежных рынков.

Эксперты дают оценку следующим факторам влияния на конкурентоспособность  организации на внутреннем и зарубежном рынках: емкость рынка, характеристика рыночной конъюнктуры, направления  развития рынка, количество конкурентов, степень дифференциации продукта, барьеры  «входа» на рынок, стратегии конкурентов. Оценка факторов внешней среды осуществляется экспертами в баллах (по 3-х бальной  шкале).

Оценивается внутренняя конкурентоспособность организации  по вышеописанной методике либо на внутреннем и зарубежном рынках, либо на разных зарубежных рынках. Одна и  та же организация будет иметь  разную количественную оценку внутренней конкурентоспособности, ввиду разной оценки конкурентоспособности продукции  на внутреннем и внешнем рынках.

Рассчитывается  уровень внешней конкурентоспособности  организации на сравниваемых рынках по следующей формуле:

 

 , (6)

 

где Кв – внешняя конкурентоспособность организации, баллы;

Кп – внутренняя конкурентоспособность организации, баллы;

Фi – оценка i-ого фактора внешней среды, баллы;

n – количество  факторов внешней среды.

Сравнение показателя внешней конкурентоспособности  организации по различным рынкам (внутреннему и зарубежному) и  принятие решения о выходе на зарубежный рынок или принятие решения о  выборе одного из зарубежных рынков. Выбор  наиболее привлекательного рынка осуществляется по критерию максимизации внешней конкурентоспособности  организации:

.

2.2 Оценка  конкурентной позиции организации  на рынке

 

Определение конкурентного  статуса организации с целью  оценки эффективности реструктуризации может осуществляться посредством  построения конкурентной карты рынка. В данной курсовой работе будут рассмотрены  некоторые подходы к построению матрицы конкурентной карты рынка.

Формирование матрицы, предложенной Г.Л. Азоевым, основано на логнормальном законе распределения долей между конкурентами, в соответствии с которым большее количество организаций концентрируется вокруг среднего значения. Это утверждение справедливо для любого рынка, где функционируют не менее трех организаций, при условии, что сумма их рыночных долей составляет сто процентов.

Матрица конкурентной карты рынка состоит из шестнадцати  типовых положений организаций, отличающихся степенью использования  их конкурентных преимуществ и потенциальной  возможностью противостоять давлению конкурентов (таблица 2.8).

Согласно этой методике, конкурентные позиции организаций  определяются на основе рыночных долей  и темпов их прироста за несколько  лет. Наиболее значительным статусом обладают организации первой группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – организации  шестнадцатой группы (аутсайдеры рынка  с быстро ухудшающейся конкурентной позицией).

 

Таблица 2.8 – Матрица  формирования конкурентной карты рынка

Позиция организации	Лидеры рынка	Организации с сильной  конкурентной позицией	Организации со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией	1	5	9	13
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией	2	6	10	14
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией	3	7	11	15
Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией	4	8	12	16

 

Данная методика обладает следующими преимуществами:

позволяет учесть тенденцию  развития конкурентной ситуации;

позволяет установить степень доминирования организаций  на рынке:

Несмотря на значительные преимущества, методика формирования конкурентной карты рынка Г.Л. Азоева не позволяет полностью учитывать стратегию организации, что является ее недостатком. В соответствии с общей стратегической моделью М.Портера существуют следующие базовые стратегии организации: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация (рисунок 2.1).

 

Стратегическая  цель		Неповторимость  продукта в глазах покупателя	Преимущества в  себестоимости
	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области  затрат
	Один сегмент	Концентрация на сегменте

Рисунок 2.1 – Матрица  конкурентоспособности по М.Портеру

 

Используя стратегию  преимущества по издержкам, фирма ориентируется  на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При  помощи массового производства она  может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет  иметь более высокую долю прибыли  по сравнению с конкурентами, лучше  реагировать на рост себестоимости  и привлекать потребителей, ориентирующихся  на уровень цен.

Стратегия дифференциации нацеливает фирму на большой рынок, предлагая продукт, который рассматривается  как выделяющийся. Компания выпускает  привлекательный для многих товар, но каждый товар, тем не менее рассматривается  потребителями как уникальный в  силу своего дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д.Организация с небольшой рыночной долей может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую рыночную долю, - благодаря преимуществу по общим издержкам или дифференцированной стратегии. С другой стороны, в соответствии с моделью М.Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если общая доля на рынке незначительна. Чтобы преуспеть, фирме не обязательно быть большой. Однако организация, не располагающая эффективной и уникальной продукцией может «завязнуть в середине».

Исходя из вышеизложенного, можно заключить, что при определении конкурентной позиции организации, необходимо принимать во внимание, помимо его рыночной доли показатель «рентабельность продукции». С учетом этого Яшевой Г.А. была разработана матрица формирования конкурентной карты рынка организации (таблица 2.9).

Для построения предлагаемой Яшевой Г.А. конкурентной карты необходимо определить доли, занимаемые организацией на рынке, после чего всю их совокупность разбить на четыре группы:

организации со значительной рыночной долей;

организации с рыночной долей выше среднего;

организации с рыночной долей ниже среднего;

организации с незначительной рыночной долей.

 

Таблица 2.9 – Матрица  формирования двухфакторной конкурентной карты рынка

Факторы		Рыночная доля, %
		Значительная	Выше среднего	Ниже среднего	Незначительная
Рентабельность  продукции, %	Высокая	1	3	6	10
	Выше среднего	2	5	9	13
	Ниже среднего	4	8	12	15
	Низкая	7	11	14	16
	Убыточное	17	18	19	20