Бюджетирование: понятие, виды бюджетов, методика составления

3. Структура бюджетов предполагает выделе­ние различных уровней в составе бюджета:

•       уровень 1 — сводные бюджеты в составе основ­ных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и вспомогательных (бюдже­та капитальных затрат и кредитного плана);

•       уровень 2 — бюджеты центров финансовой ответственности в составе основных бюдже­тов доходов и расходов, движения денежных средств.

Для предприятия в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расходов, бюджет денежных средств, для центров ответственности разрабатываются операционные бюджеты.

4. Бюджетный регламент, предусматривающий конкретные сроки корректировки намеченных в отдельных бюджетах показателей.

5. Организация финансового планирования и бюджетного контроля, устанавливающая схему разработки бюджетов, ответственных за этот учас­ток должностных лиц, а также порядок проведения контроля за исполнением бюджетов.[16]

Бюджетирование осуществляется с помощью финансовых инструментов, называемых бюджетами. По определению института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США), бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Он разрабатывается фирмой самостоятельно, ис­ходя из ее возможностей и ситуации на рынке, обусловливающей спрос на конкретные виды продукции и услуг. Бюджетным периодом обычно является год, внутри которого могут быть выделены более короткие периоды (квартал, месяц).

Бюджетирование всегда является основой для оценки выполнения плана центрами ответственности. Центр ответственности - это, как правило, руководитель звена, бригады, цеха, подразделения и т.д. Работа менеджеров (центров ответственности) оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что мотивирует ответственность менеджеров. При этом невыполнение плана указывает на то, что на данные центры ответственности следует обратить внимание.

Бюджетирование и контроль за выполнением бюджета позволяет принимать решения в части анализа безубыточности производства, планирования выпуска продукции, осуществления капитальных вложений.

Бюджетирование предполагает составление наряду с бюджетами на предстоящий период отчетов об их исполнении за истекшее время, а также сравнение плановых и фактических показателей, что позволяет проводить так называемый анализ отклонений, т.е. оценку уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения.[13]

Процесс составления бюджета называется бюджетным циклом, включает этапы:

—        Планирование деятельности организации в целом и ее структурных подразделений с по­мощью сформированной системы оценочных показателей;

—        обсуждение возможных вариантов планов, связанных с изменением производственной и ры­ночной ситуации;

—        корректировка планов с учетом предложен­ных поправок.

Фактически бюджет представляет собой план в денежном выражении и служит инструментом для управления доходами, расходами и прибылью предприятия.

Бюджет, как количественное выражение пла­нов деятельности предприятия, является важней­шим средством контроля за производственной ситуацией, создает объективную основу для оценки результатов деятельности организации.

Одной из основных задач системы бюджетирования является обобщение информации и ее передача в подходящей форме ответственным за бюджет. Одна из основных сложностей, с которой приходится при этом сталкиваться компании это отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разраба­тывать самостоятельно, таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой - не очень громоздкими.[18]

В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

- планирование на предстоящий период, которое позволяет дать оценку эффективности работы организации, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми;

- прогнозирование на более длительный период, которое дает возможность установить перспективные цели и их выполнение в текущих планах развития организации;

- контроль и анализ деятельности отдельных подразделений организации осуществляются на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения;

- контроль и анализ деятельности всей организации в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей;

- планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана организации является положительный баланс в любой момент.

Бюджетирование позволяет сделать организацию "прозрачной", а следовательно, более привлекательной для инвесторов, а также определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно продать или которые нужно использовать более эффективно. В числе таких активов не всегда оказывается только так называемая социальная среда. Многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов. Поэтому бюджетирование в стране должно стать основой осмысленной реструктуризации организаций и оптимизации структуры активов в целях предотвращения их потерь и улучшения финансовых результатов деятельности.[13]

2.2. Виды бюджетов

Как показывает практика, бюджетирование нельзя внедрить один раз так, чтобы оно начало работать и больше никогда не давало сбоя. Даже тщательно выстроенную систему нужно пос­тоянно поддерживать и по необходимости корректировать.[18]

В основе бюджетирования лежит основной бюджет, который представляет подразделени­ям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из операционного и финансово­го бюджетов. Операционные бюджеты связаны с основными функциями организации (бюджет продаж, бюджет прямых затрат на произ­водство, бюджет управленческих расходов). Фи­нансовые бюджеты являются бюджетами организа­ции в целом.[12] Если набор финансовых бюджетов является обязательным для серьезной постановки системы бюджетирования, то состав операционных бюджетов может определяться руководителями самостоятельно, прежде всего, исходя из характера стоящих перед ними целей и задач, специфики бизнеса.[18]

ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ. Этот бюджет также называется теку­щим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые опера­ции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организа­ции. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Операционный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюд­жет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов.

Бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной точкой и, вероятно, критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на осно­ве исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздейст­вие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построе­ны на информации, определенной в бюджете продаж.

Бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов) В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбы­том продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например расходы на рекламу и заработная плата старших кон­тролеров, являются постоянными.

За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов не­сет ответственность отдел продаж.

Производственный бюджет. После установления планируемо­го объема продаж в натуральном выражении можно определить коли­чество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним,  либо он должен быть увеличен или уменьшен. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой про­дукции и количестве единиц продаж разрабатывают производственный график.

Бюджет закупки / использования материалов. Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подго­товлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ.

В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для вы­полнения производственных планов. Использование материалов опре­деляется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материа­лов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки мате­риалов.

Бюджет трудовых затрат. Этот бюджет определяет необходи­мое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированно­го объема производства, получаемое умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном вы­ражении умножением необходимого рабочего времени на различные ча­совые ставки оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов. Данный бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых за­трат труда, которые должны быть понесены для выполнения производ­ственного плана в будущем периоде.

Этот бюджет имеет две цели:

♦ интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

♦ аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычис­ления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.

Бюджет общих и административных расходов. Этот бюджет представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с произ­водством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого бюджета нужна для обес­печения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюд­жета составляют постоянные затраты.

ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ

Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются пред­полагаемые источники финансовых средств и направления их использо­вания. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных за­трат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бух­галтерский баланс и отчет о финансовом положении.

Финансовые бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для решения многих управленческих задач. Они позволяют руководителям иметь всю необходимую инфор­мацию для оценки финансового положения компании и конт­роля за его изменением.

К финансовым бюджетам относятся:

Бюджет капитальных затрат. Определение направлений капи­тальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них явля­ется комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема со­стоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением
рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных
капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая
вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и
убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах
основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все
решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться
в общий бюджет.             

Бюджет движения денежных средств — один из наиболее важных бюджетов организации. При его исполнении (или неисполнении) определяются реальная платежеспособность и выполнение фи­нансовых обязательств.  Приходная часть этого

бюджета (поступления) формируется на базе зака­зов клиентов, расходная часть (платежи) — на базе заказов на оплату сырья и материалов, оплаты тру­да (прямые расходы на оплату труда) и эксплуата­ционных расходов на оборудование.

При формировании бюджета движения денежных средств для всех сделок, в которых используются неденежные формы расчетов, дол­жна рассчитываться реальная рентабельность на основе рыночных цен, действующих при усло­вии расчетов денежными средствами. Источни­ком информации могут быть биржевые котиров­ки, прайс-листы изготовителей и посредников и т.д.

С помощью бюджета "Прибыли/убытки" оценивается рентабельность текущей деятель­ности организации, этот бюджет формируется с помощью специализированного отчета. При соответствующей организации процесса бюдже­тирования можно получить отчет в целом по фирме или с необходимой степенью детализа­ции, например, отчет по продуктам, подразде­лению.

Для полноценной работы системы бюджетирования в ком­пании необходимо обязательное составление всех финан­совых бюджетов.

Финансовые бюджеты составляются на осно­ве информации операционных бюджетов.[12]

Рис. 2. Виды бюджетов

В переводной финансовой литературе наряду с главным, операци­онным и финансовым бюджетами часто освещают и другие их виды. Например, дополнительный бюджет (Supplemental budget) преду­сматривает финансирование мероприятий, не  включенных в основной бюджет. Приростный бюджет (Incremental budget) формируют путем простой индексации (в процентах) предыдущего бюджета без пере­смотра его статей. Добавочный бюджет (Add-on budget) предусматри­вает изучение предыдущих бюджетов и их корректировку под теку­щие параметры: темпы инфляции, изменения в штатном расписании и т. д. Он редко используется на практике, расходы должны соответ­ствовать стандартному уровню объема продаж. Выполнение парамет­ров модифицированного бюджета не является для менеджеров обяза­тельным. Целевой бюджет (Target budget) выражает основные направления расходования средств и связывает их с ключевыми зада­чами подразделений (филиалов) компании. Стратегический бюджет (Strategies budget) интегрирует элементы долгосрочного финансово­го планирования и контроля. Он необходим в периоды нестабильно­сти и неопределенности деятельности компании.