Бюджетирование: понятие, виды бюджетов, методика составления

В управленческом учете бюджеты также делятся на: статичный (жесткий) - нулевой и первый уровни анализа, гибкий - второй уровень анализа и бюд­жет, детализирующий отклонения, — третий уро­вень анализа.

Показатели статичного (жесткого) бюджета остаются неизменными даже при изменении уров­ня деловой активности организации (например, увеличении объема продаж).

Фактически достигнутые результаты сравни­ваются с фактическими и бюджетными данными, выявляются величины отклонений между ними и причины образования отклонений, оценивается деятельность отдельных подразделений и организа­ции в целом, определяется рентабельность направ­лений деятельности или видов продукции. Выяв­ленные отклонения за выбранный период часто служат базой оценки результатов деятельности каждого центра финансовой ответственности в конце отчетного периода и принятия регулирую­щих производственно-хозяйственную деятельность организации решений.

Каждое из отклонений оценивается как бла­гоприятное или неблагоприятное. Благоприятным считается отклонение, оказывающее положитель­ное воздействие на операционную прибыль, т. е. увеличивающее прибыль. Соответственно неблаго­приятное отклонение — это отклонение, оказываю­щее отрицательное воздействие на операционную

прибыль. Если фактические доходы превышают запланированный уровень, то отклонение будет благоприятным, в противном случае — неблагопри­ятным. По отклонениям показателей издержек си­туация обратная. Отклонение по издержкам счита­ется благоприятным, если фактические издержки ниже бюджетных, и неблагоприятным, если они выше.

Поскольку данные статичного (жесткого) бюджета включают плановые издержки для про­гнозируемого объема производства, а фактически произведенные издержки относятся к фактиче­скому объему, их сравнение не совсем корректно. Это касается, в первую очередь, переменных затрат.

Прежде чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные сле­дует скорректировать на соответствующий фактический выпуск. Для этих целей используется гиб­кий бюджет (переменный), который обеспечивает прогнозные данные, скорректированные на изме­нения в уровне выпуска (или любом другом пока­зателе). Гибкий бюджет — это бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Цель гибкого бюджета — из­менение всех издержек на единицу продукции. Гибкий бюджет составляется для получения новых плановых показателей, рассчитанных исходя из фактического объема реализации и бюджетных значений затрат на единицу.

При этом гибкие бюджеты можно использо­вать не только на этапе анализа исполнения бюд­жета, но и на этапе планирования для предвари­тельного анализа возможных колебаний объема сбыта, предположения о котором легли в основу расчета всех основных бюджетных показателей. Формула гибкого бюджета корректно определяет общие бюджетные издержки для любого уровня производственной деятельности.[12]

2.3 Методика составления бюджетов.

Так как для большинства компаний ограничивающим факто­ром является емкость рынка, то движение информации обычно начинается с составления бюджета продаж.

В общем виде бюджет продаж можно опре­делить как сводный операционный бюджет, содер­жащий информацию как о запланированных объе­мах продаж, цене, размере выручки от основных видов деятельности, так и ожидаемых доходах от прочей деятельности.

При необходимости для формирования бюд­жета продаж можно предварительно прогнозиро­вать количество продаж, т. е. составлять прогноз продаж на период бюджетирования. При этом ука­зываются следующие показатели (их количество и детализация зависят от целесообразности и эконо­мической эффективности сбора и обработки учетно-аналитической информации):

•            предполагаемые покупатели (клиенты);

•            поставляемые товары;

•            предполагаемая цена поставляемых товаров;

•            сроки поставки и количество товаров в по­ставке;

•            сроки оплаты;

•            виды платежных средств.[12]

Прогноз учитывает как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на изменение цены, объема, общей суммы, такие как историю продаж, общее состояние экономики страны и региона, ценовая политика конкурентов, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности и т. д.

На основании прогноза продаж составляется план поступле­ния от продаж (план по выручке), а далее по ним формируется бюджет продаж.

При составлении бюджета продаж необходимо ответить на следующие вопросы:

►   какую продукцию выпускать;

►   в каких объемах она будет реализована для продажи с
разбивкой на определенные промежутки времени;

►   какую установить цену продукции;

►   какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце,
какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задол­женность.

Основная цель составления бюджета продаж - организовать взаимодействие подразделений компании и обеспечить непре­рывность бизнес-процесса производства и реализации готовой продукции на всех этапах.

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие тре­бования:

•            должен отражать ожидаемый объем выручки от продажи отгруженной продукции по основ­ным видам деятельности в натуральных и сто­имостных показателях на бюджетируемый пе­риод с разбивкой по месяцам или кварталам; а также по аналитическим показателям — про­дуктам, потребителям (клиентам), менеджерам
по продажам, региональным рынкам;

•            должен отражать объем доходов от прочей деятельности в стоимостных (при необходи­мости и в натуральных) показателях на бюд­жетируемый период с разбивкой по месяцам или кварталам, а также по видам доходов: оказанию услуг, аренде, продаже имущества;

•            составляется с учетом ценовой политики ор­ганизации, спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

•            должен предусматривать возможность гибко­го бюджетирования (т. е. фиксировать фак­тические показатели за требуемый отрезок времени) и содержать показатель "ожидаемая цена продукции".

Информация бюджета продаж используется для разработки производственного бюджета. Он учитывает производствен­ные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок.

Назначение этого бюджета - определить производственную программу предприятия на предстоящий бюджетный период, например, календарный год. Он рассчитывается в соответствии с планируемым объемом продаж и определяет необходимое количество выпуска изделий для запланированной реализации. Бюджет производства чаще всего составляется в производственном отделе, так как производственники лучше знают загрузку конкретных единиц оборудования и людских ресурсов и при планировании производства они все эти показатели увязывают с бюджетом продаж, а планово-бюджетный отдел выполняет контрольные функции.

Сложным моментом здесь является определение оптималь­ного запаса продукции на конец периода. С одной стороны большой запас продукции поможет отреагировать на непред­виденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода. Поэтому одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья и материалов и готовой продукции.

После определения бюджета производства, рассчитывается потребность в ресурсах для обеспечения данного бюджета. Для этого составляются: бюджет прямых затрат на матери­алы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет производственных накладных затрат.

Информация из этих бюджетов консолидируется в бюджете произведенной себестоимости продукции.

Параллельно с бюджетом себестоимости могут разрабаты­ваться другие операционные бюджеты - бюджет коммерчес­ких расходов, бюджет управленческих расходов и др.

Составив описанные выше операционные бюджеты, можно приступать к формированию финансовых бюджетов, которое начинается с формирования бюджета доходов и расходов (БДР).

БДР представляет собой прогноз отчета о прибылях и убыт­ках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюд­жетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

Основная цель бюджета доходов и расходов - показать руководителям компании информацию о доходах и расходах и об эффективности хозяйственной деятельности предприятия в предстоящий период.

Технология составления бюджета доходов и расходов доста­точно проста. Вся необходимая информация просто переносится из уже составленных на этот момент операционных и вспо­могательных бюджетов и дополняется, если это необходимо вспомогательными расчетными данными (расчет налога на прибыль и др.).

В сущности бюджет доходов и расходов - это прогнозирова­ние структуры себестоимости выпускаемой компанией продук­ции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. По нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйс­твенной деятельности на бюджетный период.

Следующим шагом в системе бюджетирования является составление бюджета движения денежных средств (БДДС).

Бюджет движения денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представ­ляет денежные потоки. В нем отражаются данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат.

Приход денежных средств классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использова­ния. Ожидаемое сальдо на конец периода сравнивается с мини­мальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия или фирмы на предстоящий период.

На основе БДР и БДДС составляется бюджет по балансо­вому листу (ББЛ). Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т. е. пасси­вов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задол­женностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других бюджетов.

Бюджет по балансовому листу помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия).

Составлением ББЛ заканчивается первая треть бюджетного цикла и начинается оценка проекта бюджетов и при необходи­мости корректировка.

Бюджетный цикл, включает в себя следующие этапы:

1) постановка целей на бюджетный период;

2) сбор информации для разработки проекта бюджета;

3) анализ и обобщение собранной информации, формиро­вание проекта бюджета;

4) оценка проекта бюджета и корректировка его при необ­ходимости;

5) утверждение бюджета;

6) исполнение бюджета и текущая корректировка показа­телей;

7) текущий и итоговый анализ отклонений;

8) представление отчета о выполнении бюджета и анализ
достижения целей организации за отчетный период;

9) выработка рекомендаций для корректировки бюджета
текущего периода и разработки будущих бюджетов.

После оценки и корректировки бюджеты утверждаются бюджетным комитетом, и наступает следующая фаза цикла бюджетирования, на которой происходит сбор фактической информации об исполнении бюджетов, а так же текущий и итоговый анализ отклонений.

На этой фазе выявляются причины отклонений, определя­ется место (центр финансовой ответственности), в котором эти отклонения возникли, и намечаются мероприятия по улучшению ситуации.

По завершении бюджетного периода составляются итоговые отчеты о деятельности предприятия, в которых сравниваются прогнозируемые и фактические показатели и проводится анализ достижения целей организации за отчетный период.

Именно на основе анализа можно сформировать обосно­ванное и своевременное управленческое решение по коррек­тировке оперативных целей предприятия либо о продолжении реализации ранее выбранного курса. Анализ экономического и финансового состояния предприятия как основа для выработки управленческих решений является важнейшим этапом в про­цессе бюджетирования.

Процесс бюджетирования в компании должен быть непре­рывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.[18]

3. Комплексная задача (вариант № 3)

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Журнал регистрации хозяйственных операций за отчетный месяц