Бухгалтерский управленческий учет деятельности строительных организаций

     Она должна базироваться на надежных и  научно обоснованных методах, процедурах. Все задачи, стоящие перед системой внутреннего контроля, должны быть обоснованными и необходимыми для достижения целей строительной организации. Периодичность осуществления определенных контрольных, учетных и аналитических процедур зависит от конкретного объекта, его характера, степени изменения, возникновения отклонений и др.

     Структурные подразделения (участки, филиалы, управления и др.), являющиеся частью строительной организации, следует рассматривать как подсистемы, входящие в более крупную систему (хозяйствующий субъект).

     Вся информация и результаты оперативного анализа, осуществляемого в рамках системы внутреннего контроля, должны иметь четкую доказательную составляющую. Главной целью деятельности системы внутреннего контроля должно быть достижение поставленных перед строительной организацией задач. Все значимые факторы, оказывающие ограничивающее воздействие на хозяйственную деятельность, должны быть выявлены, а также – определена степень их влияния на конечный финансовый результат и на финансовую устойчивость строительной организации.

     Работа  системы внутреннего контроля должна осуществляться по определенным правилам, зафиксированным в Положении о внутреннем контроле. Только так можно обеспечить сопоставимость показателей за различные отчетные периоды.

     Управленческий  учет ведется только там, где это  целесообразно. Следовательно, необходимо, чтобы затраты на создание и функционирование системы управленческого учета не были выше, чем польза (в том числе стратегическая) от нее.

     Информация, полученная с помощью системы  управленческого учета, должна быть доступна для всех сотрудников строительной организации, испытывающих необходимость в ее применении для подготовки, обоснования и принятия своевременных решений. Результаты управленческого учета обязаны быть очевидными. При этом основными оценочными показателями его эффективности, с точки зрения ее целесообразности, должны явиться:

     - сложность, определяемая характером и объемом работы, напряженностью труда, квалификацией сотрудников и влиянием этих обстоятельств на результаты;

     - экономичность, определяемая затратами на создание и функционирование службы внутреннего контроля;

     - уровень влияния работы управленческого учета на финансовый результат и степень финансовой устойчивости строительной организации;

     - действенность, характеризующаяся возможностью формирования документально обоснованных и достоверных результатов при минимальных затратах времени.

     Функционирование  управленческого учета должно носить комплексный характер. Комплексность  определяется следующими факторами:

     - применением различных специальных знаний смежных наук для нахождения ответа к задаче, которую невозможно решить путем использования знаний только какой-либо одной науки;

     - одновременным или последовательным изучением, выявлением различных свойств объекта внутреннего контроля с целью решения задач контроля;

     - применением единой методики нахождения ответов на смежные вопросы на стыке наук.

     Основным  преимуществом комплексности управленческого  учета является то, что она позволит получить данные, которые пригодны для использования при подготовке, обосновании и принятии решений  на разных уровнях управления.

     Таким образом, система управленческого  учета выступает как мощнейшее  средство повышения эффективности  деятельности строительной организации. Однако она, как всякое другое средство, может приносить как пользу, так  и вред в зависимости от способа  ее применения [9]. 

1.3 Учет по центрам ответственности в строительных организациях

     Несмотря  на рост объема учетной информации, вызванный появлением большего количества ее источников и потребителей, увеличение материальных и трудовых затрат на ведение учета, связанное с автоматизацией, повышением оплаты труда всем категориям учетных работников, потребительская стоимость бухгалтерской информации, по существу, осталась без изменения.

     Одна  из основных причин такого положения  – отсутствие на многих российских строительных организациях нового, соответствующего современным требованиям подхода к организации управленческого учета.

     Все участки и структурные подразделения  строительной организации тесно  взаимосвязаны и не могут функционировать  обособленно, по отдельности, в рамках одного хозяйствующего субъекта. Под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать решения. Место затрат представляет собой территориально обособленное подразделение организации, где осуществляются расходы. Оно не всегда связано с персональной ответственностью за величину, целесообразность и экономическую обоснованность затрат. [12]

     Степень детализации затрат, последовательность и порядок их обобщения для различных структурных подразделений строительной фирмы отличаются в зависимости от организационной структуры хозяйствующего субъекта и его производственно-технологических особенностей. Другими словами, формирование информации по центрам ответственности в строительной фирме зависит от следующих факторов: организационной структуры; степени систематизации и увязки различных видов затрат; функциональной принадлежности затрат к определенному центру ответственности; условий формирования затрат. [23]

     Учет  по центрам ответственности позволяет  формировать информацию (аккумулировать издержки) во внутренних отчетах на определенном уровне управления строительной организации. Такая методика учета  дает возможность:

     - четко выделить объем полномочий и уровень ответственности менеджмента каждого структурного подразделения строительной организации;

     - вовлечь менеджеров всех уровней в процесс не только составления отчетности за истекший отчетный период, но и в процесс бюджетирования на будущий отчетный период;

     - обозначить ответственных лиц за составление каждой формы внутренней отчетности.

     Целесообразным  способом определения степени детализации  информации по центрам ответственности  является детальный анализ конкретных условий деятельности и степени  потребности организации в информации. В мировой практике существуют различные методики организации учета по центрам ответственности.

     Учет  по центрам ответственности служит прежде всего целям контроля затрат по ним. В связи с этим необходимо выделить для конкретных центров ответственности затраты, на которые в состоянии повлиять конкретный менеджер строительной организации. Кроме того, по центрам ответственности необходимо детализировать косвенные расходы с целью увеличения точности калькулирования выпускаемой продукции или выполняемых работ. Поэтому для оптимизации контроля расходов и повышения точности определения себестоимости продукции необходимо распределять косвенные расходы по соответствующим центрам ответственности. [20]

     Кроме того, организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности способствует децентрализации системы управления затратами и делает прозрачным их формирование на всех уровнях управления строительной организации путем применения определенных методов контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения. Отражение во внутренней отчетности информации по центрам ответственности необходимо также для проведения эффективной инвестиционной политики.

     Построение  учета затрат по центрам ответственности в строительной организации осуществляется путем решения следующих задач: выделение участков (объектов учета), за которые ответственны конкретные менеджеры организации; обеспечение сопоставимости затрат по определенному центру ответственности с показателями по другим центрам ответственности; более точное исчисление себестоимости единицы отдельных видов выпускаемой продукции или выполняемых работ.

     Желаемого эффекта от организации учета  по центрам ответственности в  строительной организации можно достичь в том случае, если по таким центрам осуществляется сметное планирование. Это значит, что для каждого центра ответственности разрабатывается индивидуальный бюджет, что позволяет не только оценить результаты, полученные отдельным менеджером, но и дает возможность определить общий вклад конкретного центра ответственности в финансовый результат организации.

     Избыточная  информация может привести к «лишним» затратам. Из этого следует, что степень  детализации должна быть достаточной  для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной, чтобы не увеличивать необоснованно расходы, связанные с осуществлением учета.

     Таким образом, учет затрат по центрам ответственности  и местам формирования затрат может  дать существенный эффект, так как  это позволяет выявить конкретные резервы производства, виновников перерасходов, пути снижения и экономии затрат и др. Такая организация аналитического учета затрат обеспечивает индивидуальную персональную ответственность каждого менеджера строительной организации за результаты деятельности на своем конкретном участке и рабочем месте.

     Центры  ответственности необходимо классифицировать по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров строительной организации, а также функциям, выполняемым  каждым центром. По первому признаку центры ответственности строительной организации можно подразделить на следующие: центры затрат; центры инвестиций; центры продаж; центры прибыли.

     Центр затрат представляет собой подразделение  внутри строительной организации, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть строительный участок, не выпускающий конечной или завершенной продукции, отделы сбыта, снабжения и т. д.

     Центр продаж включает в себя подразделения  маркетинговой и сбытовой деятельности строительной организации, руководители которых отвечают только за выручку от реализации строительной продукции и за затраты, связанные с ее сбытом. С помощью таких центров формируется информация о наиболее рентабельных заказах или видах строительных работ. Результаты деятельности при этом необходимо оценивать главным образом по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине затрат обращения. [4]

     Центры  прибыли могут представлять собой  подразделения, руководители которых  ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные обособленные подразделения в составе крупной строительной организации, дочерние организации и т. д. Их руководители должны иметь возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Обычно центры прибыли включают в себя несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности отражаются в системе бухгалтерского учета.

     Допускается ситуация, при которой один центр  затрат является частью другого центра ответственности.

     По  выполняемым функциям различают  основные и обслуживающие центры ответственности.

     Применение  принципов учета затрат по местам их возникновения позволяет выявлять в системном учете не только прибыль или убыток по результатам оплаты строительных работ заказчиками, но и определять в учете так называемый «производственный результат».

     Существенной  задачей управленческого учета  крупных и средних строительно-монтажных организаций является не только формирование информации о затратах на производство и калькулирование себестоимости строительной продукции, но и выявление производственного успеха отдельно взятых производственных подразделений, за которые отвечают конкретные менеджеры.

     Центры  ответственности по принципу производственных функций целесообразно создавать  в сфере производства. В них  могут войти центры ответственности  и места затрат, относящиеся к  снабжению, производству, сбыту и  управлению. Центр ответственности за снабжение должен контролировать не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей, но и величину материальных запасов, эффективность работы складского хозяйства, качество материальных ресурсов и т. п. Аналогичные задачи выполняет центр ответственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Оба эти вида центров имеют учитываемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат. В отличие от них управленческие центры ответственности (отделы и административные службы) могут иметь только затраты.

     Ведущую роль в достижении конечных целей  строительной организации играют производственные центры ответственности, где непосредственно  изготовляют продукцию, выполняют  работы. Эти центры представляют собой  совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линий, групп оборудования на строительных площадках и участках, затраты отдельных подразделений основного и вспомогательного производств и строительной организации в целом.