«Көпсалалы мемлекеттік коммуналдық жол пайдалану кәсіпорнының» қазіргі экономикалық жағдайы

        Сонымен жұмыссыздық пен күресу  үшін оның критериясы табиғи  жұмыссыздық деңгейіне келтру.

        Инфляция – тауарға, ақылы  қызметтерге жалпы баға деңгейінің  өсуі. Бұл экономикалық құбылыс  жұмыссыздыққа қарағанда әлде  қайда шатырман қиын процесс. Инфляция бүкіл дүниежүзілік проблема, себебі тауар мен қызметке баға еш уақытта тұрақты болмайды. Сондықтан бағаның болымсыз өсуі қауіпті емес, ал бірақ инфляцияның жоғары деңгейі экономика үшін, қоғам үшін өте қауіпті. Мысалы, Қазақстанда 1990-2001 жылдар аралығында тауар мен қызметтерінің бағасының өсуі 65 мыңнан астам болды. Мемлекет инфляциянытежей алмады, әсіресе 1191-1994 жылдар өте жоғары деңгейде болады. Мемлекеттің шаралары инфляцияның деңгейіне байланысты.

Бюджет жетіспеушілігі – бұл мемлекет шығындарының кірістен артық болуы. 

          Өзінің қай жаққа барғысы келетінін түсіну және мақсатына қалай жетуін ойлаған кез келген фирма келешекке көз салуы керек. Өзінің келешегін еркіне жіберуге болмайды. Ол солай болмас үшін, фирма екі жүйені пайдаланады: стратегиялық жоспарлау және маркетингтік жоспарлау.

   Стратегиялық  жоспарлау жүйесі бойынша әр  компанияның бірнеше 

әрекеттер өрісі болады. «Элен Кертис» үшін бұл – парфюмер – косметика тауарларын шығару, касметикалық кабинеттерді жабдықтауға керекті құрал – саймандарды шығару, пластырь және желімдерді өндіру. Әрекеттер өрісінде бірнеше тауар түрлері бар. «Элен Кертистің» парфюмер-косметика өндірісі шампуньдер, шашты бекітуге арналған дәрілер, теріні күтуге арналған ласьондар, т.б. шығарады.

           Осы әрекеттер өрісінің және  шығарылатын тауарлардың бәрі  бірдей ұнамды деп айтуға болмайды. Өндірістің кейбіреулері одан  әрі өсуде, кейбіреулері тұрақталған  болса құлдырағандары да бар.  Егер «Элен Кертистің» барлық өндірістері құлдыраған жағдайда болса, онда ол қиыншылықтарға ұшыраған болар еді. Компания өзінің келешек өсуіне сенімді болу үшін, жеткілікті түрде жаңа перспективті өндірістерді ұйымдастырып отыруы керек. Оның үстіне, «Элен Кертис» өзінің шектеулі қорларын қазіргі өндірістеріне бөлістіре білуі керек. Ұтымсыз өндірістерге ақшаны жұмсап, перспективті өндірістерді жарытпау қателік болар еді. Стратегиялық жоспарлау жүйесінің мақсаты фирма өндірісінің күшті жақтарын өркендетіп, ал оның әлсіздерін қысқарту немесе жабу жолын дұрыс орындап отырғанына сенім білдіру болып табылады.

          Маркетингілік жоспарлау түсінігіне  әр өндірісті не тауарды, немесе  тауар маркаларын жеке жоспарлау  жатады. Бұл фирма өзінің әр  өндірісінің келешегі туралы  стратегиялық шешім қабылдағаннан кейін болуы керек. Енді олардың әрқайсысына жіктелген маркетингілік жоспар керек. Мысалға, «Элен Кертис» сату келешек өсу потенциялы бар «Суав»шапунін нарыққа одан әрі ұсыну туралы шешім қабылдады деп санайық. Бұл жағдайда компания оның қажетті дәрежесінде өсуінің маркетингілік жоспарын жасайды.

          Компания нақтылы екі: перспективті  және жылдық жоспарларды жасауға  кірісуі керек. Басқарушы келешек  бесжылдық жоспар жасап, оған  «Суав» нарқына әсер ететін  негізгі факторлар және күштерді анықтайды.

         Басқарушы әуелі мынадай мәселелерді  қамтитын бесжылдық жоспарды  дайындайды: «Суав» нарқына бес  жыл бойы әсерін тигізетін  негізгі факторлар мен күштерді, бес жылға қойылатын мақсаттар,  нарықтың осы маркаға белгіленген  бөлшегін игерудің стратегиялық әдістері, белгіленген бөлшегін игерудің стратегиялық әдістері, белгіленген табыстарға жету үшін кірістер мен шығындарды есептеу жатады. Әр жыл сайын бесжылдық жоспарға өзгертулер мен түзетулер енгізіліп, фирманың бесжылдық жоспары үздіксіз жалғасып отырады. Одан кейін жылдық жоспар, демек, бесжылдық жоспардың бірінші жылға деген бөлігінің кеңейтілген, ежіктелген варианты жасалынады. Жылдық жоспарда қазіргі маркетингілік жағдай баяндалады, қауіптер мен мүмкіншіліктер санақталынады, жәй не маркалы тауарлар алдында тұрған мақсаттар мен проблемалар, бір жылға арналған маркетингілік стратегия және әрекеттер бағдарламасы баяндалады, сметалық қаржылардың сома мөлшері, бақылау тәртібі анықталады. Бұл жоспар барлық өндірістік, маркетингілік, қаржылық әрекеттерді үйлестірудің негізі болады.

             Фирма өзінің маркетинг қызметінің  құрамын барлық маркетингілік  жұмыстарды толық атқаратындай  қылып ұйымдастыруы керек. Егер  фирма кішкентай болса, барлық  маркетингілік міндеттерді бір  адам атқаруына болады. Оған әрі маркетингілік зерттеулер, әрі өткізуді ұйымдастыру, әрі жарнама, әрі клиенттерге керекті сервис қызметін ұйымдастыру, т.б. міндеттерін атқару жүктеледі. Бұл адамды өткізу қызметінің басқарушы не маркетинг басқарушысы, немесе маркетинг директоры деп атауға болады. Егер фирма үлкен болса, маркетинг саласында бірнеше мамандар қызмет атқарады. «Элен Кертис» компаниясында жәй сатушылар, жарнама мамандары, жәй және маркалы тауар өндірістерінің басқарушылары және клиенттерге сервистік қызмет жасайтын қызметкерлер бар. Барлық маркетингілік функцияларды ұйымдастыруды маркетинг бөлімі атқарады.

          Маркетинг бөлімінің ұйымдастыру  үлгісі. Бүгіндері маркетинг бөлімі түрлі негіздерде ұйымдастырылуы мүмкін. Әр фирма маркетинг бөлімін құрастырғанда, өзінің маркетингілік мақсаттарын іске асыруды көздейді.

              Функциональды ұйымдастыру. Маркетингілік  қызметті функциональды ұйымдастыру  ең көп тараған түрге жатады. Бұл жағдайда маркетинг мамандары  маркетингілік әрекеттердің әр  түрімен жеке айналысады. Олар өз жұмыстарын үйлестіруші маркетингілік вице-президенке бағынады, ? суретте келтірілген үлгіде осындай бес маман көрсетілген: маркетинг қызметінің басқарушысы, жарнама және өткізуді ынталандыру қызметінің басқарушысы, жарнама және өткізуді ынталандыру қызметінің басқарушысы, маркетингілік зерттеулер қызметінің басқарушысы және жаңа тауарлар басқарушысы. Осыларға қоса, клиенттерге сервис жасайтын қызметтің басқарушысы, маркетингті жоспарлау қызметінің басқарушысы және тауар қозғалысының басқарушысы болуы мүмкін.

              Функциональдық ұйымдастырудың  артықшылығы оның қарапайымдылығында. Екінші жағынан, тауар ассортименттерінің  және фирмалар нарықтарының өсуіне  байланысты бұл үлгі бірте-бірте  өз тиімділігін төмендете түседі. Оның үстіне, фирманың маркетингілік әрекеттерін үйлестіру қиындайды.

        Географиялық ұстаным бойынша  ұйымдастыру. Елдің барлық тарриторияларында  сауда жасайтын компаниялардың  сатушыларының бір-біріне бағынуы  географиялық ұстаным пішінінде  болады. Бүкілұдттық өткізу қызметінің бастығы, төрт аймақтық өткізу қызметтерінің басшылары,                        24 зоналы өткізу қызметінің басшылары, 192 аудандық өткізу басшылары және 1920 сауда агенттері тіркестері көрсетілген. Географиялық ұстаныммен ұйымдастырғанда, сауда агенттері өздері қызмет атқаратын аумақта тұратындықтан, олар өз клиенттерін жақсы білетіндіктен, жол шығындары азайып, тиімді жұмыс атқарады.

      Тауар өндірісі бойынша ұйымдастыру. Тауар номенклатурасы кең немесе көп түрлі маркалы тауарлар шығаратын фирмалар тауар немесе тауар-маркалы өндіріс түрінде ұйымдастыруды қалайды. Тауар өндірісі бойынша ұйымдастыру функциональдық ұйымдастыруды алмастырмайды, ол ұйымдастырудың жаңа бір түрі болып саналады. Барлық тауар өндірісін тауар номенклатурасын басқарушы басқарады да, оған бірнеше тауар топтарының басқарушылары, ал оларға әр нақтылы тауарды өндіруге жауапты тауар басшылары бағынады. Әр тауар басқарушысы өз тауары өндірісінің жоспарын жеке дайындайды, оның орындалуына көз салып, нәтижесін бақылайды, керекті жағдайда дайындалған жоспарды өзгертеді.

            Өндіріс бойынша ұйымдастыру  фирманың шығаратын бұйымдары  бір-бірінен өте айырмашылықта  болған жағдайда немесе олардың  түр-түрлері өте көп болып,  осындай көп номенклатураны маркетингтің  функциональды ұйымдастыру арқылы басқа мүмкіншілігі өте қиындағанында пайдаланылады.

Маркетингті басқару  процесі.

          Тауар өндірісі бойынша ұйымдастыруды  1927 ж. Бірінші рет «Проктер Энд Гэмбл» фирмасы қолданды. Оның жаңа сабыны «Камей» нарықта өте қоймағандықтан, жас басқарушының бірі Неили О. Макэлройға (кейіннен осы компанияның президенті дәрежесіне дейін жеткен) осы тауарды жетілдіруді және өткізуді ынталандыруды тапсырады. Жұмыс табысты аяқталғандықтан, кейін компанияда басқа тауарлар бойынша басқарушылар да тағайындалады.

            Содан бері маркетингті тауар  өндірісі бойынша ұйымдастыру  басқа фирмаларда да, әсіресе  тамақ өнеркәсіп, сабын өндіру, парфюмерия, косметика және химия  тауарларын өндіретін фирмаларда  қолданыла бастады. Мысалға, «Дженерал  фудз» өзінің «ПОСТ» бөлімшесінде маркетинг тауар өндірісі бойынша ұйымдастыруды енгізеді. Қазір онда ұнтақталған дәннен жасалатын бұйымдар, малға жем дайындау және сусындар тауар топтары бойынша жеке басқарушылар бар. Ұнтақталған дәннен бұйымдар жасау топ шегінде тамақтық қауыз, балалар үшін тәттілендірілген қауыздар, «жанұя» қауыздары және түрлі дәндерден жасалған тағамдар тауарларының басқарушылары бар. Тамақтық қауыздар жасайтын өндірістің басқарушысы тауар маркалары бойынша тағайындалған басқарушылардың жұмыстарына басшылық етеді.

           Қызмет көрсету өндірісі бойынша ұйымдастырудың бірқатар артықшылықтары бар. Біріншіден, тауарды басқарушы осы бұйым бойынша маркетингтің барлық кешенін үйлестіреді. Екіншіден, тауарды басқарушы жеке мамандарға қарағанда нарықтағы өзгерген проблемаларға тезірек бейімделе алады. Үшіншіден, майда және мәні жөнінен болмашы тауар маркалары да елеусіз қалмайды, себебі, әр тауардың басында жеке басқарушы бар. Төртіншіден, тауар өндірісін басқару жас басшылар үшін үлкен мектеп, өйткені олар осы жұмыс арқылы фирма күнделікті әрекеттердің барлық өндірісімен танысады.

             Дегенмен, бұл артықшылықтар қосалқы  шығындармен байланысты. Біріншіден, тауар өндірісі бойынша басқару  жүйесі бірқатар дауласу мен  түңілуге әкеп соқтырады. Кейбір жағдайда тауар басшыларының өз міндеттерін тиімді орындауға құқықтары жетіспейді. Екіншіден, тауар басшылары өз бұйымдары бойынша сарапшы дәрежесіне дейін жеткенімен, функциональдық әрекеттер жөнінен мамандары сирек кездеседі. Үшіншіден, тауар өндірісі бойынша басқару жүйесінің шығыны бастапқы белгілегенненкөбіне артып түседі. Өйткені саны өскен қызметкерлердің еңбекақысы көбейеді.

            Нарық бойынша ұйымдастыру. Көптеген фирмалар өз тауар ассортименттерін түрлі сипаттамалы нарықтарға сатады. Мысалға, «Смит Корона» компаниясы өзінің электрленген баспа машиналарын сатуды үш нарықта: жеке тұтынушылар, кәсіпорындары және мемлекеттік мекемелерде ұйымдастырады. «стил» фирмасы болатты темір жол компанияларына, құрылыс өндірісінде және коммунальды өндіріс саласында сатады. Маркетингті нарық бойынша ұйымдастыруды әр нарықтық өзіндіксатып алу әдеттері болғанда немесе әртүрлі тауарды ұнататын жағдайларда қолданған жөн болады.

           Нарық бойынша ұйымдастыру? Тауар өндірісі бойынша ұйымдастырумен ұқсас. Нарық жұсысын басқарушы бірнеше жеке нарықтарды басқарушылардың жұмыстарын үйлестіреді. Нарықпен жұмыс істеуді басқарушы өткізудің және басқа функциональды әрекеттердің перспективалық және жылдық жоспарларын дайындайды. Бұл жүйенің негізгі артықшылығы фирма өз жұмысын тұтынушылардың мұқтаждықтарына байланыстыратындағыда. Нарықтың нақтылы сегменттерін ұйымдастыруында.

          Көптеген фирмалар өз құрылымын  осы ұстаным бойынша ұйымдастыруды  қолға алып отыр. «Ксерокс» компаниясы  коммерциялық әрекеттің географиялық принципінен салалар бойынша сатуға ауытқып отыр. «Хайнц» компаниясы өзінің маркетингілік қызметін үш бөлімге бөліп отыр: бакалей – гастрономия бөліміне қызмет атқаратын, қоғамдық-тамақтану кәсіпорындарына қызмет атқару және мекемелерге қызмет атқарады. Әр бөлімде нарық мамандары бар. Мысалға, мекемелерге қызмет атқару бөлімінде мектептермен, колледждермен, ауруханалармен және түрмелермен жұмыс атқаратын мамандар бар.

          Қызмет көрсету – нарығын ұйымдастыру ұстанымы – көп түрлі тауарларды көптеген нарықтарда сатушы фирмалардың алдында мындай проблема көтеріледі: тауар басқарушыларынан бір-бірінен көп айырмашылықтары бар нарықтар туралы мағлұматтар талап ететін тауар өндірісі жүйесін пайдалану ма әлде нарық жұмысын басқарушылар нарықты көп түрлі тауарлармен таныс болу керек ететін нарық ұстанымын пайдалану керек пе деген сауал туады. Оның үстіне фирмада тауар басқарушысы және нарық басқарушысы қатар жұмыс істеуі мүмкін, демек, матрицалы деп аталатын ұйымдастыруды пайдалануы мүмкін.

Маркетингілік бақылау жүйесі. Маркетинг жоспарларын жүзеге асыру нәтижесінде кенет жағдайлар болуы мүмкін. Фирма маркетингілік мақсатқа жетуі сенімді болу үшін өзінің өткізу шараларын ұдайы бақылап отыруы қажет. Маркетингілік қабылдауды үш түрге бөлуге болады: жылдық жоспардың орындалуын бақылау, табысты бақылау және стратегиялық нұсқаулардың орындалуын бақылау.

          Жылдық жоспардың орындалуын  бақылаудың міндеті – жылдық  жоспардағы барлық көрсеткіштердің  орындалуын тексеру. Табысты бақылаудың  міндеті – тауар түрлері бойынша, тұтынушылар топтары бойынша, өткізу арналары және тапсырыс көлемдері бойынша фактілі табыстылықты кезеңді түрде талдау. Оның үстіне, фирма маркетингтің тиімділігін зерттеумен айналысып, әртүрлі маркетингілік шаралардың нәтижелерін жақсартудың жолдарын іздестіруі мүмкін. Стратегиялық нұсқаулардың орындалуын бақылау фирманың нарықпен жалпы байланысын сын көзқараспен бағалап, кезеңді түрде «кейін шегінуді» ұйымдастыру болып саналады.

        Әрбір фирма өзінің маркетингілік  әрекеттерін тиімді басқаруға  мүдделі. Атап айтқанда, ол нарықтың  мүмкіншіліктерін талдай білуі,  қажетті мақсаттары, нарықтарды  ажырата, тиімді маркетинг кешенін  дайындай және маркетингілік  жұмыстарды іске асыруды басқара білуі керек. Осының бәрінен барып маркетингті басқару құралды.

         Маркетингілік жұмыстың бастама  нүктесі – нарықтық мүмкіншіліктерді  талдау. Басшылар осы мүмкіншіліктерді  қалай ашып және қалай бағалауды  білуі керек. Ол оларды тауар  және нарық торының өркендеуіне және қызығарлықтай жұмыс өрістеріне көңіл аудару арқылы табуына болады. Әрбір мүмкіншілікті фирманың мақсаттары және бар ресурстары көзқарастары бойынша бағалауға болады.

         Талдау фирманың нарыққа көзқарасы  бойынша бірнеше мүмкіншіліктерді ашуы керек. Олардың  әрқайсысын кезекті мақсатты нарық есебінде қабылдаудан бұрын, терең зерттеуі қажет. Ашылып келе жатқан ұнатылымдықтың мүмкіншіліктеріне толық сенімді болу үшін фирма қазіргі және келешек сұранымдарға ұқыпты түрде баға беруі қажет. Жағымды нәтиже алынған жағдайда, келесі кезеңде нарықты сегменттеуді жүргізіп, фирма мұқтаждықтарын ең жақсы түрде қанағаттандыра алатын тұтынушылар топтарын анықтайды.