В современном управленческом учете  широко используются информационные технологии, что предполагает создание на предприятии информационной системы для целей управленческого учета, соответствующей запросам руководства предприятия, его владельцев и акционеров.

     В ходе конструирования и разработки полноценной информационной системы управления необходимо реализовать следующие задачи:

• определить результаты, которые пользователи должны получать из системы;
• указать, какие данные необходимо вводить в систему для получения требуемых результатов;
• разработать требования к системе обработки, преобразующей данные на входе в информацию на выходе;
• обеспечить управление и безопасность на уровне баз данных.

     Для обеспечения отбора, накопления, передачи, анализа и сохранности информации необходимо применять современные  методики и оборудование. Поэтому экономисты- специалисты в области управленческого учета или члены команды по внедрению управленческого учета должны владеть современными информационными технологиями и автоматизированными методиками ведения учета для их применения в обработке и управлении информацией. Например:

• программное обеспечение (приложения), реализующие основные учетные функции и управление базами данных, методы финансового планирования и принятия решений, такие как модели оптимизации использования активов и распределения ресурсов;
• сетевые и коммуникационные системы.

      3) Факторы, оказывающие влияние  на организацию системы управленческого  учета в организациях.

      В зависимости от целей долгосрочного  развития организации и стратегии  по их достижению, а также информационных потребностей менеджеров различных уровней и направлений, построение системы управленческого учета в различных организациях имеет свои особенности.

      Среди ключевых факторов, обуславливающих  особенности построения системы  управленческого учета в организациях, можно назвать следующие:

• особенности нормативно-правового регулирования деятельности организации;
• характер деятельности (производственная сфера, торговля, выполнение работ, оказание услуг);
• масштаб деятельности (операций);
• организационная структура (отдельное предприятие, консолидированная группа и т.д.);
• внутренние стандарты деятельности (стандарты корпоративного управления, стандарты качества);

      наличие и характеристики систем информационного  обеспечения для целей управления (например, программное обеспечение, позволяющее создавать большие базы данных и управлять интегрированной базой данных). 
 
 
 
 
 

2. СИСТЕМА  УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА 

2.1. Характеристика  и анализ ее организационной  структуры.

     Одним из важных аспектов в развитии теории и практики управленческого учета является концепция разграничения контроля за уровнем затрат и уровнем доходов по местам их возникновения и центрам ответственности.

     Итак, в  данной курсовой работе можно выделить следующие центры ответственности:

• центры затрат,
• центр доходов или центр ответственности по сбыту продукции,
• центр ответственности за снабжение,
• центр ответственности за производство,
• центр управления.

     В основе этой классификации лежит  критерий финансовой ответственности  их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности. Также выделение центров ответственности произведено по принципу осуществления производственных функций.

     Центры  затрат – это все обособленные структурные подразделения, так как в каждом из них организуется нормирование, планирование и учет издержек производства в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. В центрах затрат контролируются только их расходы. Их основной целью является минимизация затрат.

     Центром доходов или центром ответственности  по сбыту продукции является отдел  продаж. Руководитель именно этого  подразделения, то есть коммерческий директор, в рамках выделенного бюджета  ответственен за максимизацию дохода от продаж.

     Центр ответственности за снабжение –  это отдел снабжения. Именно здесь  планируются, учитываются и контролируются закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке  и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.

     Что касается центра ответственности за производство, то, можно сказать, таковым  является Заместитель Генерального Директора по производству. Также  центрами ответственности за производство являются заведующая производством, начальник  отдела качества и отдел технологии производства. Ведь именно перечисленные отделы и руководители планируют, учитывают и контролируют затраты на производство продукции и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляют ее себестоимость.

     Заместитель Генерального Директора по вопросам стратегии и развитию, Финансовый отдел и Бухгалтерия, а также Главный инженер планируют, учитывают и контролируют затраты на их функционирование и определяют эффективность своей деятельности. Следовательно, перечисленные структурные подразделения являются центром управления.

     Деление организации на центры ответственности  и их ранжирование называют организационной  структурой предприятия. Она может  быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная – в зависимости  от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров.

     С одной стороны, менеджеры в компаниях  с такой структурой несут большую  ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать  значительную часть решений без  предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.

 
 
 

     2.2. Система учета затрат и порядок распределения косвенных затрат. Метод учета затрат.

     Система учета полных затрат (Absorption-costing), которая представляет собой систему учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, согласно которой все прямые производственные затраты и все косвенные затраты включаются в себестоимость продукции. Указанная система основывается на классификации затрат по способу отнесения на себестоимость (прямые и косвенные).

     Прямые  расходы относятся на конкретный вид продукции экономически обоснованным способом. Общая сумма косвенных затрат распределяется по видам продукции пропорционально выбранным коэффициентам распределения.

     Выбор коэффициентов распределения зависит  от отраслевых особенностей, размеров предприятия, его организационной  структуры, ассортимента выпускаемой продукции и других факторов. Чем больше затрат в структуре расходов предприятия являются прямыми, тем более точной оказывается величина себестоимости конкретных видов продукции. 
В российской практике применение данной системы учета затрат очень распространено. Данная система позволяет сформировать полную себестоимость отдельных видов продукции, а также себестоимость незавершенного производства и остатков готовой продукции на складе, рассчитать рентабельность отдельных видов продукции и применяется в ценообразовании, когда цена на продукцию устанавливается по принципу "полные затраты плюс норма прибыли (процент рентабельности)", так называемый затратный метод формирования цены.

     Основные  преимущества данной системы:

- возможность  рассчитать себестоимость и рентабельность отдельных видов продукции;

- применение  в целях финансового учета  и составления внешней отчетности;

- возможность  рассчитать полную себестоимость  готовой продукции, запасов готовой  продукции на складе и незавершенного производства;

- широкая  сфера применения;

- возможность  применения для расчета цены  за единицу продукции.

     Усложнение  организационной структуры предприятий, создание крупных предприятий с  развитой региональной структурой значительно  меняет структуру затрат в сторону увеличения доли косвенных затрат, что является причиной неоднозначного отнесения затрат к одной группе, усложняет механизм распределения косвенных затрат по объектам затрат и выбор экономически обоснованных коэффициентов распределения.

     К основным недостаткам можно отнести следующие:

- субъективность  выбора коэффициента распределения;  при сложной организационной  структуре и большом ассортименте  продукции существует вероятность  выбора некорректной базы распределения,  что искажает реальную величину себестоимости и ведет к установлению необоснованных цен;

- неоднозначность  отнесения затрат к одной группе;

- невозможность  применения для сравнительного  анализа себестоимости однородных  товаров, производимых разными  предприятиями.

     Итак, рассмотрим порядок распределения косвенных затрат имеется два основных цеха:

• цех производства майонеза,
• цех производства томатной продукции;

и один вспомогательный  цех:

• цех полимерной продукции.

     Имеются следующие данные:

1. накладные расходы:

а) заработная плата администрации:

• цех производства майонеза – 20 000 руб.
• цех производства томатной продукции – 18 000 руб.
• цех полимерной продукции – 15 000 руб.

     б) косвенные трудовые затраты:

• цех производства майонеза – 35 000 руб.
• цех производства томатной продукции – 25 000 руб.
• цех полимерной продукции – 19 000 руб.

     в) прочие расходы:

• освещение и отопление – 5000 руб.
• затраты, связанные с имуществом – 35 000 руб.
• страхование – 10 000 руб.

2. прочие сведения:

 

     1 этап. Отнесение и распределение  накладных расходов по центрам  затрат.

     1. Освещение и отопление. База отнесения затрат (БОЗ) – м². Найдем доли данных затрат в общем объеме, пропорционально м², занимаемым каждым из центров затрат: