Управленческий учет по центру прибыли

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..………………………………………………….………………..3

Глава 1. Теоретические основы учета и составления

отчетности по центрам прибыли…….……….………….…………………5

1. Сущность учета по центрам прибыли…………………………………...5
2. Показатели, формирующие отчетность по центрам прибыли…………8

Глава 2. Управленческий учет по центрам прибыли на

 предприятии   ОАО «Ферзиковский молочный завод»…………..…..14

3. Краткая характеристика предприятия ОАО «Ферзиковский

молочный завод» ………………………………………………………………..14

4. Общая характеристика производства и экономические состояние

по центрам  прибыли ОАО «Ферзиковский молочный завод»……………….16

5. Анализ эффективности ведения управленческого учета по

центрам прибыли  на ОАО «Ферзиковский молочный завод» ………………23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ……………..……31

 

ВВЕДЕНИЕ

       Важным  моментом в развитии калькуляционного учета можно считать организацию  учета затрат в разрезе центров  ответственности. Центры ответственности  были задуманы как новое дополнение к системе учета «стандарт-кост». Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических затрат от плановых при оценке работы тех или иных подразделений.

       Учет  по центрам ответственности, разработанный  как поведенческий учет, являлся  одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. Выделение  центров ответственности позволяло  существенно повысить эффективность  производственного учета, контроля и управления.

       Центр ответственности  — это подразделение организации, выделенное на основе ее организационной структуры, в котором контролируется появление затрат и получение доходов, а также определяется степень ответственности определенного физического лица за показатели своей работы.

       Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное  за финансовый результат от текущей  деятельности. В большинстве случаев  ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство  компании. В отдельных случаях  в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности.

       Актуальность  данной темы заключается в том, что  формирование центров прибыли, в  частности, позволяет отслеживать  общие расходы и результаты деятельности, отражаемые в системе бухгалтерского учета, по отдельным подразделениям, что обеспечивает объективную оценку деятельность исходя из эффективности и целесообразности принимаемых управленческих решений.

       Центр прибыли — это экономика предприятия  в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль.

       Целью данного курсового проекта является изучение вопросов формирования учета  и составление отчетности по центрам  прибыли на предприятии ОАО «Ферзиковский молочный завод».

       Исходя  из цели курсового проекта поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты формирующие понятие о центре прибыли;
• дать характеристику эффективности выделения центов прибыли;
• рассмотреть показатели характеризующие отчетность по центрам прибыли;
• на основании информации о предприятии составить отчет о прибыли;
• провести анализ показателей формирующих отчетность.

       Объектом  исследования данного курсового  проекта является ОАО «Ферзиковский молочный завод».

       Предмет исследования – динамика показателей, характеризующих эффективность  функционирования центров прибыли  на предприятии ОАО «Ферзиковский молочный завод».

 

Глава 1.Теоретические основы учета и составления отчетности по центрам прибыли

1. Сущность учета по центрам прибыли

       Центр прибыли – это подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации (торговые представительства, магазины, фирмы и т.п.). Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. В ведении руководителя находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе.¹

       Цель центра прибыли - получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.

       Обычно  центры прибыли включают несколько  мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности отражаются в системе  бухгалтерского учета. Основное внимание уделяется показатель валовой прибыли (либо маржинальной прибыли), который  рассчитывается по каждому центру прибыли  в отдельности. Общая прибыль  формируется по организации в  целом.

     Отличительной особенностью центров прибыли является то, что в их разрезах составляются отчеты о прибыли, либо отчеты о маржинальном доходе. Эти отчеты отражают затраты и поступления вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли (прибыли от операций или основной деятельности).² Инструментом управления для данного типа центра ответственности (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

       В составе центра прибыли могут  находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат.

         При классификации по выполняемым  функциям различают основные  и обслуживающие центры ответственности.  Выделение центров ответственности  по принципу производственных  функций чаще всего встречается  в организациях сферы материального  производства. Здесь обособляются  центры ответственности, относящиеся  к снабжению, производству, сбыту  и управлению.

       Центр ответственности за снабжение контролирует не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей, но и величину материальных запасов, эффективную работу складского хозяйства, качество материальных ресурсов и т.п.

       Аналогичные задачи выполняет центр ответственности  сбыта, но применительно к процессам  и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Оба вида центров  имеют учитываемые показатели объемов  деятельности и величины соответствующих  затрат.

       В отличие от них центры ответственности  управления, обычно отделы и административные службы, могут иметь только затраты.

       Ведущую роль в достижении конечных целей  предприятия играют производственные центры ответственности, где непосредственно  изготавливают продукцию, выполняют  работы, оказывают услуги.

       Эти центры представляют собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных  агрегатов, технологических линий, групп оборудования внутри цеха, затраты  отдельных цехов основного и  вспомогательного производств и  предприятия в целом.

       Для производственных мест затрат и центров  ответственности важное значение имеет  степень регулируемости соответствующих  расходов.

       Различают места и центры с полностью  регулируемыми, слабо регулируемыми  и нерегулируемыми (произвольными  издержками). Для регулируемых затрат должно быть определено оптимальное  соотношение между расходами  и объемом деятельности. Оно устанавливается  на основе заранее исчисленных норм расхода материальных ресурсов, нормативной  трудоемкости единицы продукции  или выполненных работ. Нормативные  затраты умножают на планируемый  выпуск объема производства. Управление расходами таких мест затрат и  центров ответственности получило название системы гибких бюджетов. Гибкий бюджет устанавливает, какими должны быть затраты на единицу выпуска  и валовые расходы при различных  объемах производственной деятельности. Менеджер центра регулируемых затрат должен стремиться обеспечить минимизацию  прямых издержек на единицу продукции. Эффективность его деятельности оценивается в зависимости от того, обеспечено ли данным подразделением достижение заданного планом (нормативом) уровня издержек на единицу выпуска  или нет.

       Для мест и центров с производственными, нерегулируемыми затратами нельзя рассчитать оптимальную величину затрат в зависимости от объема деятельности, поскольку либо его не возможно измерить, либо нет функциональной связи между  объемом и затратами. Для таких  мест и центров вышестоящий уровень  управления устанавливает фиксированную  величину постоянных издержек в зависимости  от численности персонала и задач, которые ему предстоит решать в предстоящем периоде. Примером таких подразделений могут служить  отделы заводоуправления. Места и  центры со слабо регулируемыми затратами имеют дегрессивную связь издержек с объемами деятельности. Их менеджеры практически не могут повлиять на величину удельных затрат, но должны иметь в виду, что их общая сумма косвенно зависит от объема выпущенной продукции. 

2. Показатели, формирующие отчетность по центрам прибыли

 

       Поскольку управляющие (менеджеры) центров прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений (выручки с продаж и прочих доходов), то отчеты, используемые в системе учета по центрам ответственности для оценки центров прибыли, обычно имеют форму отчетов о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли (прибыли от операций или от основной деятельности). Эти стандартные показатели публикуемой отчетности предприятий могут быть применены и к отдельным подразделениям (центрам прибыли).

       Валовая прибыль центра прибыли рассчитывается по формуле: 
 

       где,  - валовая прибыль центра прибыли;

- чистая выручка от продаж;

- производственная себестоимость реализованной продукции.

       Чистая  выручка от продаж рассчитывается по формуле: 
 

       где,  - выручка от продаж на сторону по ценам предприятия;

- выручка (возможно, условная) от продаж своей продукции (работ, услуг) другим центрам ответственности данного предприятия по трансфертным ценам;

                С - предоставленные скидки и  возврат.

       Производственная себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) рассчитывается по формуле: 
 

       где,  -  прямые затраты по оплате труда;

  - прямые материальные затраты;

  - накладные расходы данного центра ответственности.

       В простейшем случае стандартный отчет прибыли заканчивается для центров прибыли на показателе валовой прибыли, которая и является критерием оценки деятельности центра. Остальные показатели отчета о прибыли определяются и рассчитываются только на уровне предприятия в целом (см. Табл.1.).

       Отчетность  центров прибыли может быть расширена  до показателя операционной прибыли, представляющего собой валовую прибыль данного центра, уменьшенную на величину относимых к нему операционных расходов.