Внутрихозяйственная отчётность в системе управленческого учёта (на примере ООО "Тамерлан")

   В то же время, ознакомление персонала  с данными отчётности улучшает отношения в коллективе, формирует уверенность работников в своём положении, т. е. активизирует человеческий фактор производства.

   Основную  группу пользователей отчетности сегментов составляют финансовые аналитики. Они работают по найму потенциальных инвесторов, партнёров и кредиторов и должны представлять заказчикам информацию о прогнозе развития конкретных сегментов, о сравнении прибыльности по отдельным сегментам, о риске вложения капитала в данный сегмент.

   Периодичность составления внутренней отчётности – вопрос индивидуальный. Можно сформулировать лишь общий критерий выбора периодов составления отчетности. Им является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т.е. когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций или, наоборот, содействовать развитию позитивных тенденций. Поскольку на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчётности на нижних уровнях значительно короче.

   Конкретно же периоды составления внутренней отчетности определяет само предприятие  для каждой однородной группы центров  ответственности и сегментов индивидуально, при этом важно иметь и соблюдать чёткий график представления отчётности заинтересованным пользователям. 
 

   1.2 Отчетность по сегментам бизнеса

   В соответствии с Законом «О бухгалтерском учёте» [1] все организации обязаны составлять бухгалтерскую отчётность на основе данных синтетического и аналитического учёта.

   Сегмент (от лат. segmentum) означает отрезок, часть  чего-либо. Сегментарную отчётность можно определить как отчётность, сформированную по отдельным сегментам бизнеса (центрам ответственности) организации. Объектом учёта здесь являются отдельные сегменты организации - центры ответственности – структурные подразделения, для которых определена ответственность за финансовые показатели. Их вклад в формирование конечного финансового результата организации неодинаков. Следовательно, появляется необходимость отдельно проанализировать доходы и расходы по каждому структурному подразделению.

   Качество  работы центра ответственности в  системе управленческого контроля оценивается двумя показателями: эффективностью и результативностью.

   Результативность - это степень достижения центром  ответственности поставленной цели. Как правило, она характеризуется  качественными показателями: насколько  хорошо выполняет свою работу центр  ответственности, в какой мере ему удается добиться желаемых результатов, настолько эти результаты соответствуют целям всего предприятия.

   Под эффективностью понимается выполнение заданного объёма работ при минимальном использовании производственных ресурсов либо максимальное выполнение объёма работ при заданном размере ресурсов. Таким образом, эффективным будет признан тот центр ответственности, который выпускает больший объём продукции с наименьшими затратами. Если результаты деятельности центра ответственности не отвечают интересам предприятия, его деятельность нерезультативна (но может быть при этом эффективна).

   Порядок составления сегментарной отчетности для внешних пользователей установлен ПБУ 12/2000 [2], для внутренних пользователей он практически не разработан. Не находит отражения данный вопрос и в существующих нормативных документах.

   Решение проблем составления внутренней сегментарной отчётности отдано на откуп предприятиям. В Законе РФ «О бухгалтерском учёте» лишь отмечена конфиденциальность содержащейся в ней информации: «содержание внутренней бухгалтерской отчетности является коммерческой тайной» [1].

   Формирование  внутренней сегментарной отчетности является заключительным этапом управленческого  учёта.

   В результате обработки информации управленческого  учёта составляются внутренние (сегментарные) отчёты, которые создаются бухгалтером-аналитиком и предъявляются как администрации предприятия, так и менеджерам всех уровней управления. Основной целью составления отчётности является обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей.

   Зарубежные  источники содержат различные рекомендации по составлению сегментарной отчетности. Их анализ и обобщение позволяют сделать некоторые выводы:

   1. Внутренний отчёт должен быть адресным и конкретным. Он не принесет желаемых результатов, если:

   1) информация собирается главным образом для учёта объёма продаж или определения затрат и не связана с информационными запросами конкретных управляющих, возглавляющих центры доходов или центры затрат;

   2) будет адресован не конкретному менеджеру, а его более высокому руководителю;

   3) будет содержать расплывчатую информацию по общим вопросам. Эффективный управленческий контроль предполагает наличие конкретной отчётной информации.

   2. Для принятия управленческих  решений полезна оперативная  информация. Нельзя допустить, чтобы  созданные бухгалтером-аналитиком  отчёты легли на полку. Следовательно, отчёт должен быть интересен менеджеру, поэтому его следует подать в «заманчивой упаковке».

   При составлении внутренних отчётов следует учитывать психологические особенности менеджера. Так, необходимо знать, какую форму представления информации он предпочитает (табличную или графическую), каковы его планы и пожелания, стиль работы и т.д.

   3. Не стоит слишком углубляться  в прошлое; полезнее искать  информацию, использование которой  позволит улучшить дальнейшую  работу центра ответственности.  Нередко при разработке сегментарной  отчетности бухгалтер-аналитик ошибочно  увлекается ретроспективным анализом в ущерб будущим оценкам. При этом основной упор делается на допущенные в прошлом ошибки, выявление их причин, проведение ревизий, а не на разработку плана дальнейших эффективных действий. Это снижает качество управленческого контроля.

   4. Не следует слишком часто менять  форматы сегментарных отчётов.

   5. Не следует перегружать отчётность расчётами. Управляющему нужен минимальный объём данных, но эти данные должны быть систематизированы так, чтобы на основе содержащейся в них информации руководитель смог принимать оптимальные управленческие решения и осуществлять конкретные действия.

   Нет никакой пользы оттого, что управляющий  центра ответственности с калькулятором  в руках производит над отчётом о деятельности своего подразделения дополнительные вычисления. Гораздо важнее обдумать те мероприятия и решения, которые вытекают из анализа уже приведенных в сегментарной отчётности данных. Раздел, касающийся плановых или прогнозных величин, рекомендуется заполнять не бухгалтеру, а самому менеджеру.

   6. Отчёты должны охватывать главное: то, что приближает всех работников к выполнению плана. Отчёт, содержащий информацию, не нужную менеджеру, снижает качество управленческого контроля.

   7. Не все поддается записи. Кроме  составления письменных отчётов управленческий контроль предполагает проведение бесед бухгалтера-аналитика с управляющими всех уровней.

   Периодичность составления внутренней отчётности, её точность, подробность и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления. При решении всех этих вопросов администрация предприятия руководствуется принципом экономичности, в соответствии с которым затраты на подготовку сегментарной отчётности не должны превышать экономический эффект от её использования.

   1.3. Отчётность по уровням управления

   В зависимости от уровней управления, различают следующие виды отчётов:

   1) отчёт об исполнении сметы затрат;

   2) отчёт центра прибыли;

   3) отчёт центра инвестиций.

   1.3.1. Отчет об исполнении сметы центром затрат

   Центр затрат - подразделение, руководитель которого отвечает за затраты. Например, производственный цех, конструкторское бюро. ЦЗ могут входить в состав других более крупных ЦО. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

   Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоёмкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путём умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объём выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путём сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции.

   Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между  затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.

   Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что  руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает её как заданную величину. Пример - медпункт на территории предприятия.

   Главный инструмент управленческого учёта, позволяющий контролировать деятельность центра затрат - смета. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей - ключевая задача при внедрении на предприятии системы учёта по ЦО. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчётными лицами. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объём производства.

   Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчёте об исполнении сметы. Обычно отчёт представляет собой таблицу, состоящую из следующих стандартных глав: статьи контролируемых затрат, затраты по смете, фактические затраты, отклонения.

   Отчёт об исполнении сметы и другие формы внутрифирменной отчетности базируются на соблюдении двух принципов:

   1) внутрихозяйственная отчётность содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного ЦО и на динамику которых он может оказывать влияние;

   2) отчётность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа в том, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности ЦО более низкого уровня.

   У большинства руководителей нет времени изучать детализированные бухгалтерские отчёты и искать проблемные области. Поэтому такие отчёты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Сметы и отчёты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчётности.

   1.3.2. Отчёт центра прибыли

   Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли. Это предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объём производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. ЦП может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения, имеют цехи, участки).