Зарубежный опыт управления качеством (Япония)

Если один упор японцы делали на создание гибких автоматизированных производственных комплексов, а также на проведение научно – исследовательских и опытно – конструкторских работ (численность занятого в данной сфере персонала в Японии превышала численность этого же персонала в Англии, Франции и в ФРГ).

3.                                             Изучение статистических методов контроля качества.

В основу изучения статистических методов были положены следующие принципы:

                                              массовость обучения – охват всех сотрудников, начиная с высшего руководства и заканчивая рядовым сотрудником. Причем, основное внимание в отношении обучения уделялось руководству, а не сотруднику линейных подразделений, ответственным за качество (ОТК и пр.);

                                              организованность процесса обучения;

                                              дифференцированность, направленность на конкретную аудиторию.

4.                                             Человеческий фактор и качество продукции.

Развитие промышленного производства привело во многих случаях к потере заинтересованности работника в качественном труде. Вместе с тем сложность современных изделий, высокие требования к качеству и надежности требуют высокого внимания к любым, даже самым  мелким второстепенным операциям, так как во многих случаях одна ошибка может привести к браку, выходу изделия из строя.

Специализация ,порождающая монотонность, снижает внимание и интерес работника к выполняемой работе, повышает вероятность ошибки. Так, до 60% конструкторских ошибок являются следствием невнимательности.

Индивидуальное творчество и личный интерес к работе в эпоху массового производства заменяется стандартизированной, более скучной, однообразной работой. Кроме того, работа с мелкими деталями требовала повышенного внимания и приводила к большей утомляемости.

Повысить заинтересованность  работника в труде стало возможным посредством таких приемов, как внедрение методов обогащения труда, использования принципа децентрализации в управлении производственными заданиями, установление  связи между процессом труда исполнителя и конечным результатом работы предприятия( конечным выходом производственной системы, реализуемым потребителю) , тем самым исполнитель видит свою роль в общей работе, ставит цели совершенствования качества своей работы.

5.                                             Пожизненный  найм на работу.

Система пожизненного найма была введена в конце 1940-х гг. американской администрацией, от которой Японская промышленность и сегодня не собирается отказываться.

6.                                             Совместная деятельность людей. Теория малых групп.

7.                                             Обучение.

2.2                                                        Принципы японского управления.

Современные методы управления сложились, а Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под американской оккупационной администрации, будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики, благо она уже была готова. Еще 5 мая 1932 года К. Мацусита, которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнес перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя том, чтобы преодолеть бедность».

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям ,а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применять предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группа, а свою индивидуальность – как индивидуальность части целого.

Немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучения приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем  выполнение непрерывное обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды.

Концепция непрерывного обучения.

Материальные вложения в обучение сотрудников, по мнению японских фирм, - самое выгодное вложение. Новичку предъявляются самые высокие требования в процессе обучения, обучение должно проводится непрерывно. Так, на фирме SONY действует более 200 семинаров переподготовки инженерно-технических работников.

Чтобы занять руководящую должность, сотруднику необходимы годы интенсивной подготовки. Так, для занятия должности начальника участка, лаборатории необходим стаж обучения, примерно равный 10 годам. Должность начальника цеха или начальника отдела требует 15-20 лет обучения. Пост функциональной службы – 25-30 лет обучения.

На фирме Toyota обучение сотрудников ведется по 3-м направлениям:

1.              Тренировка на рабочем месте, отработка до автоматизма конкретных производственных операций, повышение производительности труда.

2.              Коллективное обучение сотрудников и переподготовка по программам, составленным руководством.

3.              Личная инициатива сотрудников. Участие в кружках качества.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы Toyota по производству Танчи Охно, создавший концепцию Jast-In-Time (JIT) – «делать все вовремя», которая обеспечивает реализацию программы «пяти нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяет в конечном счете увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JITведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров и услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовителем нужной («правильной»)  детали именно в этот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок – это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип Тойоты.

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжения КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Toyota Motors и позволяющей сократить производственные запасы на 50 %, а товарные – на 8 %.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

- усиленный контроль качества; заказчику точно в срок;

- наладка оборудования, исключающая брак;

- сокращение числа поставщиков комплектующих;

- максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Начиная с 1970-х гг. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

- поставка продукции заказчику более высоких сортов и марок, сокращения брака и рекламаций, роста производительности труда, улучшения ритмичности производства, рационального и экономного расходования ресурсов

еще больше его привязывают к работе.

Теория малых групп. С конца 1950-х гг.  японские компании поощряют создание своими сотрудниками малых групп, которые играют важную роль в подъеме производительности, создании более комфортных условий труда и осмысленного отношения к работе, а также оптимизации производственных отношений.

Малая группа - совокупность людей, объединенных в пространстве и времени для совместного решения проблем и имеющих непосредственный контакт.

Малая группа, что экспериментально доказано, не является простой суммой свойств людей а приводит к возникновению целых групповых явлений ( принцип синергии ).

Демократический стиль общения между членами группы создает дружественную атмосферу, раскрывает потенциал каждого, показывает перспективы совместной деятельности. Групповое принятие решений происходит с использованием метода «мозгового штурма» который базируется на генерации идей и всестороннем критическом анализе.

Кружки контроля качества появились в Японии в 1962г. по инициативе профессора Каору Исикава, который был в то время редактором журнала «Контроль качества для бригадиров». Он предложил создать кружки качества в которых сотрудники и руководители изучали и применяли статистические методы описываемые в журнале. Идея была широко реализована. На сегодня в Японии насчитывается более 250тыс. кружков качества. Помимо Японии, кружки качества существуют более чем в 50 странах мира. Большой социальный и экономический эффект от деятельности кружков качества привел к созданию национальных центров по координации их деятельности.

Кружки качества – это группа рабочих ( 8- 10 человек) примерно равной квалификации и равного уровня образования, которые объединяются на добровольной основе для выявления проблем, связанных с качеством и другими вопросами, касающимися их работы с целью поиска решений этих проблем.

Кружки качества призваны решать 2 задачи : 1) давать возможность массового обучения работников предприятия конкретным методом и приемом повышения качества продукции; 2)использовать творческие способности людей для поиска, изучения и решения практических задач по рационализации и повышению эффективности производства, включая улучшение качества продукции.

При решении основных задач кружки качества должны руководствоваться  следующими принципами : саморазвитие ,добровольность, коллективная деятельность, участие всех без исключения в работе кружков, применение методов управления качеством , взаимосвязь с каждым рабочим местом, деловая активность и непрерывность функционирования, взаиморазвитие, атмосфера новаторства  и творческого поиска, осознание  важности повышения качества продукции.

Основными задачами кружков качества являются подготовка и внедрение предложений по улучшению качества, совершенствованию технологических процессов, организации труда и производства . Предложения кружков качества касаются в основном повышения надежности и долговечности изготавливаемых изделий, увеличения выпуска изделий более высоких сортов и марок, сокращения брака и рекламаций, роста производительности труда, улучшения

Порядок работы кружка качества приведен на рисунке 2. 

Рисунок 2. Порядок работы кружка качества

После создания кружков качества регистрируется в Японском союзе ученных и инженеров.

Тематика решаемых вопросов администрацией в цехах или самими сотрудниками. Заседание кружков проводится еженедельно или одни раз в 10 дней, длится 1 час.

Заседание кружка – это единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенный в рабочее время, однако обычно заседание проходит после рабочей смены, и членам кружка платят сверхурочные.

Заседание ведут председатель и секретарь, составляется протокол. На обсуждение выносится только 1 вопрос или 1 проблема.

При обсуждении обязаны выступать все члены кружка. Творческая атмосфера образуется посредством возможности вносить любые предложения, задавать вопросы. Критика возможна только вносимых идей и предложений, но не людей.

После того, как решение проблемы найдено, кружок должен убедить администрацию в его нужности и необходимости. Администрация помогает в реализации принятых предложений.

Поведение работника в организации.

Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная (в контексте данной работы) черта состоят в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, а частности немецкого. Сами японцы пишут: «… в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и религиозные категорические предписания. Не существовало даже четкой системы представленной о грехе… » (М. Йосино). Японский исследователь Чайе Накане провел блестящее исследование. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.