Зарубежный опыт управления качеством (Япония)

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенном душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма – долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации. Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников. «Работодатели не используют одни труд человека, они используют его всего».

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности. Как порождением концепции «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни одни человек не имеет права единоличного принятия решения.

Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть Ринги перетерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений американский специалист по менеджменту Ричард Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступление. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Японцы допускаю в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика».

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решено противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему друг с другом.

В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

2.3. Современные методы управления качеством в Японии

Отличительной особенностью японских программ повышения качества и системой управления качеством является их направленность на предотвращение дефектов, а не обнаружение их путем контроля. Результатом этого является то, что отказы у японских автомобилей возникают в 10 раз реже, чем у американских. Японские автомобили прочно завоевали американский рынок (доля их доходит до 70%), то же самое можно сказать о японских станках (доля США в их экспорте из Японии около 40%), спорттоварах, радиоприемниках, мотоциклах. Но такие успехи в достижении высокого качества товаров не были для Японии результатом внезапного скачка. Путь к ним длился десятилетия, а сегодня весь мир изучает и пытается использовать японский опыт комплексного управления качеством. Программы повышения качества, разрабатываемые в 80-е годы фирмами США, обычно учитывают японский опыт.

Всемирный конгресс по качеству 1987 г., состоявшийся в Токио, характеризуя специфику японского опыта, отметил и такие его черты, как постоянное совершенствование организации производства и повышения производительности труда. Например, в автомобилестроительной промышленности производительность труда в 2,5 раза выше Японии, чем в этой отрасли США.

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы;

1) управление качеством на уровне фирмы – вовлечение в управление качества каждого сотрудника фирмы;

2) использование стратегических методов контроля;

3) деятельность кружков качества;

4) создание системы мотивации;

5) поощрение обучения, повышения квалификации;

6) создание команд и специалистов, заинтересованных в решении конкретных проблем;

7) превращение проблем обеспечения качества в общенациональные задачи.

Для Японии характерен контроль качества технологических процессов, что явно превалируют над контролем качества продукции. Велика роль ответственности за качество непосредственного исполнителя. Каждый на своем рабочем месте трудится по принципу: исполнитель следующей операции – твой потребитель. «нормальному человеку стыдно работать плохо» - характерная философия, усвоенная сотрудниками всех фирм. Конечно, такую философию может исповедать человек с творческим отношением к своему труду, которое реализуется у него, как правило, через «кружки качества». И, конечно же, громадное значение предается компетентности специалистов всех рангов в вопросах управления качества продукции.

Для японской экономики последних десятилетий присущ, принцип поиска управления качеством новых методов, которые учитывали бы изменения экономических и общественных усилий и позволяли бы быстро реагировать на них. В современной экономической ситуации ключевыми моментами в обеспечении качества считается соответствие товара требованиям потребителя и экономичность системы. А система обеспечения качества, согласно японскому стандарту – это совокупность средств, позволяющих экономично создавать товары и предоставлять услуги, удовлетворяющие потребности покупателя.

Новые методы обычно последовательно вводятся в уже действующую систему управления качеством, и практика показывает, какие из них наиболее эффективны. Путем совершенствования методов и средств добиваются как можно более полного удовлетворения требований потребителей при соблюдении условия повышения экономичности производственного процесса.

Для стратегического планирования качества на японской фирме характерным является то, что ответственность за разработку долгосрочного плана управления качеством продукции несет руководство высшего звена, оно же контролирует сроки выполнения принятого курса и принимает при необходимости корректирующие меры. Эта работа осуществляется Деминга («планирование – исполнение – контроль – корректирующее действие ») и носит название «хосин канри» («развертывание политики»).

В начале каждого финансового года фирмы проводят анализ проблем и разрабатывают свои долгосрочные планы и задачи на 3 – 5 лет вперед. Эти планы учитывают при разработке краткосрочного плана (на 6-12 месяцев). При подготовке краткосрочных планов сочетаются принципы «сверху вниз» и «снизу вверх». Проект плана готовит руководство высшего звена, затем обсуждает его с руководителями подразделений фирмы. В результате обсуждения готовятся проекты планов для каждого подразделения. Руководители подразделений обсуждают их с линейными руководителями вплоть до руководителей  кружков качества.

Такая процедура позволяет детализировать проекты планов, подготовить окончательный вариант планов фирмы, который утверждается руководством высшего звена. Таким образом, планирование качества распространяется на все подразделения фирмы и уровни управления (такой метод в Японии называют «перебрасывания мяча»). Важной особенностью такого способа планирования считается возможность для каждого работника фирмы включить в план действий «свою» задачу, которая, как правило, обязательно учитывается руководителем фирмы, что стимулирует творческие возможности сотрудников.

Система современных средств управления качеством включает изучение рынка, планирование и проектирование изделия, подготовку производства, обоснования закупок, обеспечение заказов, изготовление продукции, контроль качества, сбыт, послепродажный сервис, кадровые вопросы, обучение персонала и т.д.

Казалось бы, в этом нет ничего нового, но содержание отдельных элементов меняется во времени, обеспечивая системе гибкость. Например, японские специалисты считают, что сегодня учитывать лишь существующие потребности явно недостаточно, необходимо выявлять скрытые потребности и брать их за основу при планировании качества и разработке товара. При этом нужно учитывать потребности не только групп покупателей, но и фирм, деловых кругов как самой Японии, так и других стран, потенциальных покупателей будущих изделий.

Сложность современного производства приводит к тому, что на каждом отдельном предприятии фирмы должна создаваться своя система обеспечения качества, учитывающая его специфику, но в то же время она должна быть частью (звеном) фирменной системы обеспечения качества продукции, как совокупности таких гибко взаимодействующих систем.

Японский подход к управлению качества наглядно виден на примере организации обеспечения качества цветных телевизоров, а также других видов электронной и бытовой техники.

Эти отрасли называют в Японии зрелыми, для них характерно полное обновление моделей через каждые 4 - 5 лет. Здесь явно прослеживаются две категории причин: во-первых, дальнейшее приспособление к спросу потребителей и во-вторых, удовлетворение требований радио – и телевизионных корпораций. Например, к запросам потребителя можно отнести: увеличение размера экрана, разделение экрана и «управляющей части» телевизора, совмещение телевизоров с домашними компьютерами, снижение влияния повышенной этажности жилых домов на качество изображения и др. Удовлетворение новых потребностей приводит к созданию новых интегральных схем, что, в свою очередь, должно согласовываться с разработкой новых моделей телевизоров. Что касается телевещательных корпораций, то  их влияние на обновление моделей телевизоров связанно с такими факторами, как возникновение стереотелевидения, двуязычного вещания, использования спутниковой трансляции, передачи с субтитрами. Все это вызывает необходимость совершенствования конструкций и создания телевизионных приемников супервысокого качества изображения.  Одновременно возникает проблема обеспечения надежности телевизионной аппаратуры.

Решение этой проблемы начинается с проектирования телевизора, когда учитываются его функциональные возможности, себестоимость ,срок службы, безопасность, климатические условия, техническое обслуживание, уровень потребителей. С другой  стороны, принимаются во внимание состояние технологий производства, конъюнктура рынка.

Большое значение придается не только разработке проекта, но и оценке технического уровня качества изделия на допроизводственной стадии. С этой целью опытный образец проходит испытания на надежность в условиях, близких к эксплуатационным ,и в среде повышенной активности. Установлено, что примерно 80% отказов связано с дефектами в интегральных схемах.

В то же время, проверки причин неисправности в процесс использования телевизоров потребителями показали , что до 40% поломок связано с качеством проекта, до 65% - с плохим качеством отдельных узлов до 30% причин связано со стадией производства (нарушение технологии и др.) детальное исследование видов неисправностей при использовании телевизоров показало, что существует семь основных причин отказов : истечение срока службы отдельных компонентов; скрытые дефекты электронных компонентов; нарушения при сборке; перегрузки схемы из-за высокого напряжения (электрошок); пользование телевизором в условиях повышенной активности окружающей среды(температура, влажность) ; ошибочные применения компонентов на этапах проектирования и сборки; повреждения по вине потребителей.

Практика показала, что число отказов вследствие износа связано, в сущности, со сроком службы электронной трубки, а отдельные электронные компоненты  не успевают изнашиваться время, если они исправны. Поэтому на скрытые дефекты электронных компонентов обращается главное внимание, и устранение причин скрытых дефектов значительно повышает срок службы и надежность изделия.

Поскольку создание новых видов телевизионных приемников связано все с большей степенью использования в них электронных компонентов, японские специалисты пришли к выводу, что в дальнейшем основными причинами отказов будут дефекты в электронных компонентах и, чтобы обеспечить надежность готового изделия, необходимо придерживаться принципа «один дефект на миллион компонентов», иначе производство телевизоров  смысл. Отсюда вытекают два вывода: во-первых, необходимость предъявления повышенных требований к поставщикам электронных компонентов, а во-вторых, усиление контроля качества электронных компонентов, что привело к переходу от выборочного контроля к сплошной проверке всех электронных компонентов. Обнаружение дефектов с указанной выше точностью возможно только при систематическом контроле компонентов на всех этапах технологического процесса. Так, если доля дефектных изделий составляет 10%, возможность обнаружения практически полная; при одном проценте дефектности проявляются случаи обнаружения, а при 0,01% дефектности практически невозможно выявить дефект.

На сегодняшний день все японские фирмы-производители электронных компонентов используют тотальный контроль, но , несмотря на это , случаи отказов бывают. Анализ их причин показал, что наибольшая доля связана с недостатками работы по стандартизации и унификации. 15% причин связаны с оборудованием и инструментом. Ожидается увеличение доли этого вида причин по мере развития автоматизации производства.