Набор персонала, средства психологического влияния

       Существуют  следующие виды собеседований с  кандидатами:

       -один представитель организации встречается с одним

       -кандидатом;

       -один представитель организации встречается с несколькими кандидатами;

       -несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом;

       -несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

       Собеседование "один на один" является наиболее распространенным и достаточно эффективным.

       Во  втором случае интервьюеру предоставляется  возможность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

       Участие нескольких представителей организации  повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

       Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

       Основная  часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

       Результаты  собеседования должны содержать  оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

       Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

       Если  руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником кадровой службы, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по управлению персоналом это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

       Кроме того, руководитель предоставляет кандидату  детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо использовать специальные формы оценки кандидатов

       В последнее время все большее  распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.

       Методы  оценки

       Задача  службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

       Несмотря  на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они  страдают общим недостатком —  субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

       Проблему  объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к  оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

       - объективно — вне зависимости  от какого-либо частного мнения  или отдельных суждений;

       - надежно — относительно свободно  от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов  и неудач, возможно, случайных);

       - достоверно в отношении деятельности  — оцениваться должен реальный  уровень владения навыками —  насколько успешно человек справляется  со своим делом;

       - с возможностью прогноза —  оценка должна давать данные  о том, к каким видам деятельности  и на каком уровне человек  способен потенциально;

       - комплексно — оценивается не  только каждый из членов организации,  но и связи и отношения внутри  организации, а также возможности  организации в целом;

       - процесс оценивания и критерии  оценки должны быть доступны  не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и  наблюдателям, и самим оцениваемым  (то есть обладать свойством  внутренней очевидности);

       - проведение оценочных мероприятий  должно не дезорганизовывать  работу коллектива, а встраиваться  в общую систему кадровой работы  в организации таким образом,  чтобы реально способствовать  ее развитию и совершенствованию. 

       1. Центры оценки персонала. Используют  комплексную технологию, построенную  на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

       2. Тесты на профпригодность. Их  цель — оценка психофизиологических  качеств человека, умений выполнять  определенную деятельность.

       3. Общие тесты способностей. Оценка  общего уровня развития и отдельных  особенностей мышления, внимания, памяти  и других высших психических  функций. Особенно информативны  при оценке уровня способности  к обучению.

       4. Биографические тесты и изучение  биографии. Основные аспекты анализа:  семейные отношения, характер  образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

       Используются  также данные личного дела — своеобразного  досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании  ежегодных оценок. По данным личного  дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его  перспективах.

       5. Личностные тесты. Психодиагностические  тесты на оценку уровня развития  отдельных личностных качеств  или отнесенность человека к  определенному типу. Оценивают скорее  предрасположенность человека к  определенному типу поведения  и потенциальные возможности.

       6. Интервью. Беседа, направленная на  сбор информации об опыте, уровне  знаний и оценку профессионально  важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

       7. Рекомендации. Важно обратить внимание  на то, откуда представляются  рекомендации, и на то, как они  оформлены. Известные и солидные  компании особенно требовательны  к оформлению такого рода документов  — для получения рекомендации  необходима информация от непосредственного  руководителя того человека, которому  данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми  реквизитами организации и координатами  для обратной связи. При получении  рекомендации от частного лица  следует обратить внимание на  статус данного человека. Если  рекомендацию профессионалу представляет  человек, очень известный в  кругах специалистов, то данная  рекомендация будет более обоснованной.

       8. Нетрадиционные методы.

       11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение  к чему-либо, установленному компанией;

       18% применяют для кандидатов алкогольный  и наркотический тесты. Как  правило, эти тесты основываются  на анализах мочи и крови,  что является частью типового  медицинского осмотра при поступлении  на работу. Ни одна из опрошенных  организаций не использует для  своих кандидатов тестов на  СПИД;

       22% пользуются некоторыми видами  психоанализа в целях выявления  мастерства кандидатов для возможной  работы в их организациях. 

       1.3. Прием на работу.

       Когда человек приходит с просьбой о  приеме на работу, им занимается отдел  кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых  организациях). Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя  снабжают бланком заявления и  рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление  от организации.

       Когда организации необходимо принять  новых работников, возникают два  вопроса: где искать потенциальных  работников (источники) и  как известить  заявителей об имеющихся рабочих  местах (методы). Имеются два возможных  источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных  источников набора, полученные путем  опроса работников соответствующих  служб.

       ВНУТРЕННИЕ  ИСТОЧНИКИ. Разумное использование  имеющихся людских ресурсов может  позволить предприятию обойтись без нового набора.

       Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация  организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения  старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие  принципы:

       - обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны

       - опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность

       - распространите достаточное количество бланков заявлений.

       - Проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

       ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Существует множество внешних  источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного  профиля.

       2.1.2. Методы набора

       При наборе персонала извне могут  использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и  т.д.