Корпоративная культура в организации

Общественная деятельность — неотъемлемая часть программы  по созданию внешнего имиджа. Благотворительные пожертвования приносят пользу не только вашему району, но и вам — вы укрепляете эмоциональные связи с обществом.

Взаимоотношения компании — не важно, большая она или  маленькая — со средствами массовой информации становятся все более  и более существенным элементом любой программы по имиджу. Бесплатная реклама, которую вам обеспечивают журналисты, может принести вред или пользу в зависимости от того, удалось ли вам установить контакт со средствами массовой информации, вовремя ли вы приготовили пресс-релиз или другие материалы, облегчающие работу журналисту или редактору. 
Также не менее важны индивидуальность и внешний вид сотрудника, чем принято считать во многих компаниях. На них строится первое впечатление покупателя о компании. Но в институтах редко преподают здравый смысл. Поэтому вопросы, связанные с внешним видом сотрудников, не вызывают у руководителей ничего, кроме раздражения. Несмотря на распространенность подобного отношения, без достойной одежды вашей команды победа в игре в имидж невозможна. 
Четвертый этап заключается в формировании внутреннего имиджа организации. 
Программы по созданию внутреннего имиджа укрепляют моральный настрой сотрудников и их преданность компании. К программам, влияющим на внутренний имидж, относятся:

1. Кадровая политика компании

2. Ориентация и тренинги сотрудников.

3. Программы их поощрения.

Кадровая политика компании включает в себя следующее: уровень  заработной платы, полномочия сотрудника в той или иной должности, возможность  продвижения по служебной лестнице, премии и внутренние коммуникации. 
Ориентация и тренинга персонала — ключевое звено создания у сотрудников представления о компании и ее стандартах. Тренинги дают персоналу знания и мотивацию, необходимые для представления компании перед покупателями. Ориентация и тренинги персонала определяют, насколько эффективно сотрудники установят эмоциональные связи сначала с компанией, а потом с покупателями, насколько компетентно и профессионально они будут выполнять свои обязанности. 
И, наконец, программы поощрения сотрудников. Затраты на этот самый эффективный способ создания высокой мотивации и морального настроя окупают себя с лихвой. Эти программы затрагивают основную эмоциональную потребность человека — стремление к ощущению своей значимости и потребность в одобрении со стороны окружающих. 
Ваш деловой имидж, прежде всего — восприятие обществом вашей компании. Вы можете улучшить его путем проведения занятий с сотрудниками, направленных на повышение уровня обслуживания покупателей, на создание высоких стандартов работы персонала. 
На пятом этапе формирования корпоративной культуры и корпоративной идентичности необходимо разработать неосязаемый имидж. 
Чувства далеко не всегда верно отражают реальность, но, тем не менее, они обязательно влияют на наши суждения. А суждения, в свою очередь, определяют решение о покупке. Таким образом, неосязаемый имидж целиком строится на ощущениях. Именно от него зависит, сможете ли вы установить связь с «Я» и эмоциональными струнами и ваших покупателей, и общества.

Пройдя данные этапы формирования корпоративной культуры и корпоративной идентичности, организация получит здоровый коллектив, позитивный внутренний и внешний имидж.

 

 

1.3. Структура корпоративной культуры

Культуру  организации нельзя понимать как  какой-то монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих локальных «субкультур». Так, администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно «под крышей» общей культуры компании. В этом случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия.

Одна или  несколько субкультур могут либо существовать в том же измерении, что и доминирующая в организации  культура, либо создавать внутри нее как бы «второе измерение». В первом случае это будет некий «передовой отряд», в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации. Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задает доминирующую культуру). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур - упорно отвергающих то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации). Среди этих организационных «контркультур» могут быть выделены следующие виды:

а) прямая оппозиция  ценностям доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция  структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция  к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры  определенным образом «выстраиваются»  относительно друг друга: изолируются, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются в некую иерархию. 
Один из ведущих специалистов в области психологии организации, американский психолог Эдгар Шейн, на основе концепции культурологов Ф.Р.Клукхона и Ф.Л.Стродбека, выделяет различные уровни организационной культуры.

В основе ее, по мнению, Э.Шейна, лежат некоторые  базовые представления о характере  окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер. 
Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации. 
Третий уровень - это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планировка и оформление помещения организации. Это как бы видимая часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Челконсалтинг»

2.1 Характеристика предприятия «Челконсалтинг»

1. Согласно уставу, предприятие «Челконсалтинг» является обществом с ограниченной ответственностью. Участниками общества являются:

1. Романов Александр Вячеславович;
2. Кузнецов Алексей Сергеевич;
3. Хорозов Дмитрий Вячеславович.

Компания  «Челконсалтинг» работает на рынке консалтинговых услуг с мая 2002 года. За это время клиентами компании стали многие предприятия г. Челябинска и Челябинской области. К наиболее крупным из них можно отнести «Аргаяшский пищекомбинат», агро-фирму «Мечта», завод «Полимер», Челябинский цинковый завод, СБП «Подорожник», Челябинский Винодельческий Комбинат "ВинЧел".

К основным видам консалтинговых услуг можно отнести:

1. Разработка, сопровождение и экспертиза инвестиционных проектов и планов внешнего управления имуществом.

2. Поиск инвесторов.

3. Разработка проектно-сметной документации.

4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности.
5. Анализ рынка, маркетинговые исследования.
6. Экспресс-консультирование
7. Проведение тренингов и семинаров по различным тематикам
8. Юридический консалтинг
9. Консалтинговое обслуживание предприятий

Штат сотрудников предприятия «Челконсалтинг» состоит из пяти человек:

1) Романов Александр Вячеславович, занимающий в настоящее время  должность директора предприятия, закончил в 2000 году обучение на дневном отделении экономического факультета Челябинского государственного университета по специальности «Маркетинг» с отличием.

2) Хорозов Дмитрий  Вячеславович, занимающий в настоящее  время должность финансиста-аналитика, закончил в 2001 году экономический факультет Челябинского технологического института пищевой промышленности по специальности «Экономика и управление на предприятия».

3) Василькова Юлия  Дмитриевна, занимающая в настоящее  время должность главного бухгалтера, закончила в 2003 году экономический факультет Челябинского государственного технического университета по специальности «Бухгалтерский учет и аудит».

4) Гусев Алексей Геннадьевич,  занимающий в настоящее время  должность консультанта по техническим вопросам, закончил в 1998 году шахтостроительный факультет Челябинского государственного технического университета по специальности «Промышленное и гражданское строительство».

5) Толошманова Наталья  Валерьевна, занимающая в настоящее  время должность консультанта по юридическим вопросам, закончила в 2001 году юридический факультет Челябинского государственного университета по специальности «Юриспруденция».

Организационная структура предприятия построена по линейному типу и функционирует как команда сотрудников, каждый из которых является профессионалом в своей области.

Текучесть кадров за 2004-2006 г. отсутствует.

Средняя зарплата по официальным данным на 2009 год – 18644,8 руб.

Средняя стоимость оказанных услуг за месяц по итогам 2008-09 г – 122397,66 руб.

Средний годовой рост стоимости  оказанных услуг за период деятельности предприятия – 31%

Рентабельность услуг за 2008-09 г – 33,35%

Основных средств в структуре имущества предприятия менее 15% (представлены офисной мебелью и компьютерным оборудованием).

Собственных средств - 85% всех источников

Анализ деятельности предприятия «Челконсалтинг» позволяет говорить об ее успешности как в организационном так и в финансово-экономическом плане.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Определение классификационной  принадлежности корпоративной культуры предприятия «Челконсалтинг»

По характеру  взаимоотношений (классификация С. Ханди)

Корпоративная культура предприятия «Челконсалтинг» преимущественно принадлежит к культуре задачи. В виду относительно небольшого штата сотрудников и специфики деятельности предприятия (проектная направленность) корпоративная культура данного предприятия ориентирована на решение задач.

Сотрудники предприятия «Челконсалтинг» отличаются высоким профессионализмом (это дипломированные специалисты с опытом работы), что обуславливает эффективность деятельности организации. Исходя из того, что диапазон сфер, в рамках которых поступают заказы на различные проектные или консалтинговые работы, достаточно широкий, знание каждого из данных видов деятельности далеко не всегда входит в компетенцию сотрудников предприятия «Челконсалтинг», несмотря на их широкий кругозор и значительную эрудицию. В этих нередких случаях руководства предприятия «Челконсалтинг» в лице Романова Александра Вячеславовича привлекают специалистов со стороны, зарекомендовавших себя в областях, в которых необходимо получение знаний.

При решении определенной задачи каждый сотрудник предприятия свой профессиональный вклад на различных этапах решения задачи, становясь посредством этого временным лидером команды.

Директор предприятия в процессе решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и  процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального  вклада в рамках областей своей эрудиции.

При осуществления контроля директором предприятия групповые нормы  корпоративной культуры никогда  не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный  и ненавязчивый характер. Большинство  решений принимаются совместно.

Результат деятельности предприятия «Челконсалтинг» при выполнении проекта зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы на предприятии всегда важнее личных. Основное внимание в корпоративной культуре предприятия культуре уделяется скорому завершению работы. Успешность деятельности предприятия от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.