Корпоративная культура

 

Ни один из этих компонентов  в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной  культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих  поступками людей. Каждый сотрудник, приходя  в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем  постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                    1.3 Процесс создания корпоративной культуры

 

 

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая -- это внутренняя интеграция: как  внутриорганизационные процессы и  отношения способствуют ее внешней  адаптации.

 

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие[7]:

 

- миссия и стратегия  (определение миссии организации  и ее главных задач; выбор  стратегии исполнения этой миссии);

 

- цели (установление специфических  целей и внутреннее принятие  их работниками);

 

- средства (ресурсы, используемые  для достижения целей; консолидация  усилий в достижении выбранной  цели; адаптация организационной  структуры, оптимизация систем  стимулирования и отчетности);

 

- контроль (установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры);

 

- корректировка поведения  (создание системы поощрения и  наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных  задач);

 

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется  с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет  им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей  миссии.

 

В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах:

 

1. Выделять из внешнего  окружения важное и неважное  для организации.

 

2. Разрабатывать пути  и способы измерения достигнутых  результатов.

 

3. Находить объяснения  успеху и неудаче в достижении  целей[7].

 

На формирование организационной  культуры, ее содержания и отдельных  параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние  бывает в том случае, если организация  находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися  личностными и профессиональными  способностями.

 

Формирование в организации  определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой  технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

 

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят  они этого или нет, приносят с  собой груз прошлого опыта, в котором  нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации  от подобных "инфекций" зависит  от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами[1, с. 138]:

- "глубиной";

- той степенью, в какой  ее разделяют члены организации;

- ясностью приоритетов.

 

"Глубина" организационной  культуры определяется количеством  и устойчивостью важнейших убеждений,  разделяемых работниками. Культуры  со многими уровнями убеждений  и ценностей имеют сильное  "влияние на поведение в  организации. В некоторых культурах  разделяемые убеждения, верования  и ценности четко ранжированы.  Их относительная важность и  взаимосвязь не уменьшают роли  каждой их них. В других культурах  относительные приоритеты и связи  между разделяемыми ценностями  носят размытый характер. Четкая  приоритетность убеждений оказывает  больший эффект на поведение  людей, так как они твердо  знают, какая ценность должна  преобладать в случае ценностного  конфликта.

 

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в  сознании людей, она разделяется  большим числом работников и в  ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет  более глубокое влияние на поведение  работников в организации.

 

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным  препятствием на пути проведения организационных  изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной  для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная  культура.

 

Среди методов поддержания  организационной культуры следует  отметить следующие[11]:

 

1. Декларируемые менеджментом  лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации,  определяющие ее отношение к  своим членам и обществу.

 

2. Ролевое моделирование,  выражающееся в ежедневном поведении  менеджеров, их отношении и общении  с подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, на  определенном отношении к клиентам  или умении слушать других, менеджер  помогает формировать определенные  аспекты организационной культуры.

 

3. Внешние символы, включающие  систему поощрения, статусные  символы, критерии, лежащие в основе  кадровых решений. Культура в  организации может проявляться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения  и, таким образом, расставляют  для работников приоритеты и  указывают на ценности, имеющие  большее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые  организацией [11].

 

4. Истории, легенды, мифы  и обряды, связанные с возникновением  организации, ее основателями  или выдающимися членами. Многие  верования и ценности, лежащие  в основе культуры организации,  выражаются не только через  легенды и мифы, становящиеся  частью организационного фольклора,  но и через различные ритуалы,  обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу  для оказания влияния на поведение  и понимание работниками организационного  окружения. Ритуалы представляют  собой систему обрядов; даже  определенные управленческие решения  могут становиться организационными  обрядами, которые работники интерпретируют  как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как  организованные и спланированные  действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет  на самоопределение и лояльность  работников своей организации.

 

5. Что (какие задачи, функции,  показатели и т.д.) является предметом  постоянного внимания менеджмента.  То, на что руководитель обращает  внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

 

6. Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных  ситуациях менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в  которой они себе ее и не  представляли. Глубина и размах  кризиса могут потребовать от  организации либо усиления существующей  культуры, либо введения новых  ценностей и норм, меняющих ее  в определенной мере. Например, в  случае резкого сокращения спроса  на производимую продукцию у  организации есть две альтернативы: уволить часть работников или  частично сократить рабочее время  при том же числе занятых.  В организациях, где человек заявлен  как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой  поступок руководства превратится  со временем в организационный  фольклор, что несомненно усилит  данный аспект культуры в компании.

 

7. Кадровая политика организации.  Кадровая политика, включающая принятие  на работу, продвижение и увольнение  работников является одним из  основных способов поддержания  культуры в организации. На  основе каких принципов руководство  регулирует весь кадровый процесс,  сразу становится видно по  движению сотрудников внутри  организации. Критерии кадровых  решений могут помочь, а могут  и помешать укреплению существующей  в организации культуры. Так, присущая  конвейерному производству текучка  кадров на сборочных линиях  побудила многие компании перейти  либо к групповому подходу  в работе, либо к переходу к  методам групповой работы, свойственным  японскому менеджменту. Важную  роль играют критерии для поощрений  и должностного роста. Постоянная  демонстрация того, что организация  неизменно связывает поощрения  и должностной рост работников  с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение  для формирования поведения сотрудников.  Некоторые исследователи считают  именно систему поощрений и  наказаний самой важной в формировании  организационной культуры.

 

Определяющее влияние  на организационную культуру оказывают  действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги  и нормы, а главное -- организационные  ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами  поведения работников, которые нередко  служат более важным фактором организации  поведения, чем формализованные  правила и требования[11].

 

При всей важности организационной  культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и  обобщение конкретных проявлений организационной  культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют  в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу  в организации. Это подход позволяет  получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной  культуре, однако растворять их в последней  вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей  в большей степени относится  к индивидуальному уровню.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  2. Оценка влияния корпоративной культуры на деятельность организации

 

                                    2.1 Основные пути влияния

 

Существует ряд подходов, определяющих влияние культуры на организацию [17].

 

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

- кооперация между индивидами  и частями организации;

- принятие решений;

- контроль;

- коммуникации;

- посвященность организации;

- восприятие организационной  среды;

- оправдание своего поведения.

 

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным  уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим  «ценностную» основу. От того, как эти  процессы протекают, зависит эффективность  функционирования организации. Кооперацию как образец поведения в организации  нельзя установить только с помощью  формальных управленческих мер, так  как нельзя предусмотреть все  возможные случаи. Насколько действительно  люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений  в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая  работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит  от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская. Влияние культуры на принятие решений  осуществляется через разделяемые  верования и ценности, формирующие  у членов организации устойчивый набор базовых предположений  и предпочтений. Так как организационная  культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс  принятия решений становится более  эффективным.