Корпоративная культура

 

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма  сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в  основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается  в том, что меняющиеся цены и платежи  должны стимулировать необходимые  изменения в организации [17].

 

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении  правил и процедур посредством издания  директив. В основе данного механизма  лежат два предположения:

- сверху виднее, какими  мерами достичь желаемого результата;

- работники подчиняются  без вопросов в пределах разделяемых  базовых предположений.

 

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых  верованиях и ценностях. Именно из них  исходят члены организации при  осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как  действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации  клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

 

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать  в делах, по которым имеются разделяемые  предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без  слов. Второе - разделяемые предположения  обеспечивают направленность и оказывают  помощь в интерпретации получаемых сообщений.

 

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится  открытость коммуникаций, а в других - наоборот.

 

Индивид чувствует себя посвященным  организации тогда, когда он отождествляет  себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь  с ней. Сильная культура делает сильным  отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также  работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

 

Восприятие индивидом  организационной реальности или  то, что он видит, обусловлено в  значительной мере тем, что говорят  об увиденном его коллеги, разделяющие  с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая  членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в  ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения  выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

 

Культура помогает людям  в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек, идет на него, зная, что в  случае неудачи он не будет наказан  и что из неудачи будут извлечены  уроки на будущее. Оправдываемые  таким образом действия усиливают  существующее поведение, особенно когда  оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств  для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно  изменять культуру через изменение  в поведении. Однако для успеха этого  процесса необходимо обеспечить, чтобы  люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

 

Модель Питерса-Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках  успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между  культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований  и ценностей организационной  культуры, приведших эти компании к успеху:

- вера в действия;

- связь с потребителем;

- поощрение автономии  и предприимчивости;

- рассмотрение людей как  главного источника производительности  и эффективности;

- знание того, чем управляешь;

- не заниматься тем,  чего не знаешь;

- простая структура и  немногочисленный штат управления;

- одновременное сочетание  гибкости и жесткости в организации.

 

Вера в действия. Согласно этой ценности решения принимаются  даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно  их непринятию.

 

Связь с потребителем. Для  успешно действующих компаний потребитель  представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает  главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя  для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.

 

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком  нововведений и бюрократией, «делятся»  на более мелкие управляемые части  и предоставляют им, а также  отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой  для проявления творчества и риска.

 

Производительность зависит  от человека. Данная ценность провозглашает  человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации  измеряется через удовлетворенность  ее членов. Вера в то, что отношение  к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

 

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко  укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются  не из-за закрытых дверей кабинетов  руководителей, а через посещение  руководителями управляемых ими  объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

 

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится  к разряду одной из важных характеристик  культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

 

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно  действующих компаний является наличие  небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата  управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера  в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации  и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры  больше ориентируются на уровень  выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

 

Одновременная гибкость и  жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной  культуры успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и  верят в ценности компании. Это  их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством  сведения к минимуму «руководящих»  вмешательств и минимизации числа  регулирующих правил и процедур. Это  поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая  структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

 

Питерс и Уотерман утверждают, что успешно действующие организации  имеют три набора ценностей.

 

1. Успешно действующие  компании стараются на деле  реализовать свои ценности, что  Питерс и Уотерман назвали  «смещение в сторону действия».  Такие компании подчёркивают  ценность автономности и предпринимательства,  поощряют сотрудников брать на  себя разумный риск, например, отыскивая  новые способы для предоставления  потребителям продукции или услуг  высокого качества. Топ - менеджеры  тесно вовлечены в повседневные  операции такой компании, а не  просто принимают решения, закрывшись  в «башне из слоновой кости». Сотрудников также поощряют разделять  инструментальные ценности и  нормы, в основе которых лежат  активный подход и ориентация  на создание ценностей.

 

2. Второй набор ценностей  задаётся характером миссии организации,  т. е. тем, что она делает, и как она пытается это делать. Питерс и Уотерман полагают, что  менеджеры должны в первую  очередь культивировать ценности, ориентированные на то, что организация  умеет делать лучше всего и  поддерживать контроль над основными  видами деятельности. Организация  может легко заняться второстепенной  деятельностью, только потому, что  она обещает быстро окупиться.

 

Питерс и Уотерман подчёркивают, что любой компании необходимо «придерживаться  основ», что означает заниматься теми видами бизнеса, которые она знает  лучше всего. Это также означает установление тесных отношений с  потребителями и принятие норм, ориентированных  на запросы потребителей, для улучшения  конкурентной позиции компании.

 

3. Третий набор ценностей  связан с операциями организации,  компания должна пытаться сформировать  ценности и нормы, мотивирующие  её сотрудников действовать на  максимально возможном уровне. Эти  ценности формируются исходя  из убеждения, что производительность  обеспечивается сотрудниками и  что уважение к человеку - это  основное средство, при помощи  которого компания может создать  необходимую культуру для производительного  поведения.

 

Так, некоторые организации  стараются иметь ценности, демонстрирующие  их инвестиции в человеческие ресурсы, направленные на увеличение профессиональной ценности сотрудников и оказание им помощи в стремлении к успеху. Поощрение сотрудников овладевать новым мастерством или лучше  использовать уже имеющееся, повышение  расходов на образование и подготовку, инвестирование в долгосрочное профессиональное мастерство сотрудников - всё это  способы, пользуясь которыми организации  могут повысить ценность своих человеческих ресурсов[13].

 

Модель Парсонса. В более  общем виде связь между культурой  и результатами деятельности организации  представлена в модели американского  социолога Т. Парсонса. Модель разработана  на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и  добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:

- адаптация;

- достижение целей;

- интеграция;

- легитимность.

 

Суть модели состоит в  том, что для своего выживания  и процветания любая организация  должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями.

 

Данная модель исходит  из того, что ценности организационной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые  в организации верования и  ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет  влиять на организацию в направлении  успеха.

 

Модель Квина-Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная  эффективность», объясняющей влияние  тех или иных групп ценностей  на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому  использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

 

Данная модель включает следующие  три измерения:

 

- интеграция-дифференциация: относится к проектированию работ  и организации в целом. Данное  измерение указывает на степень,  с которой в организации делается  у пор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок  и предсказуемость), либо в сторону  гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

 

- внутренний фокус-внешний  фокус: данное измерение отражает  преобладание в организации интереса  либо к устройству ее внутренних  дел (скоординированность и удовлетворенность  работников), либо к укреплению  положения организации как целого  во внешней среде;

 

- средства/инструменты-результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует  различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы  и процедуры (планирование, установление  целей и др.), а с другой -- на  окончательные результаты и показатели  их измерений (производительность, эффективность и др.).

 

Данная модель описывает  ценности культуры организации в  связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности  и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение  конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью  «шкалированных» вопросников. Поэтому  модель может использоваться как  эффективный инструмент организационной  диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности  организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в  той степени, в которой они  присутствуют в деятельности организации.