Корпоративная культура

 

Гораздо сложнее определить те параметры организационной культуры, которые мы хотим изменить, и мероприятия, которые для этого необходимы, а также их эффективность. Для  этого необходимо уметь осмыслить  сущность организационной культуры, её основу, те компоненты, которые невозможно изменить, те, которые в наибольшей степени влияют на деятельность организации, а также уметь оценить затраты  на проведение мероприятий по развитию или изменению организационной  культуры.

 

Если предприятие существует довольно длительное время, то оно имеет  уже сложившуюся организационную  культуру. Сложность заключается  в том, чтобы определить, изменение  или развитие каких параметров (или  элементов) культуры приведёт к повышению  эффективности предприятия и  возможно ли это изменение [15, с. 611].

 

Для оценки организационной  культуры могут быть использованы различные  виды эффектов, которые появились  в результате реализации мероприятий  по развитию или изменению организационной  культуры.

 

Экономический эффект - это, по сути, рост производительности труда  и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости  продукции, рост прибыли и рентабельности.

 

Ресурсный эффект - это высвобождение  ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых.

 

Технический эффект - это  появление новой техники и  технологии, открытий, изобретений  и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.

 

Социальный эффект - повышение  материального и культурного  уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах  и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др. [9, с. 97].

 

Состояние организационной  культуры можно оценить на основе анализа основных элементов:

 

- степень совпадения ценностей,  чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;

 

- степень конформизма,  т. е. насколько сотрудники  организации ведут себя в соответствии  с принятыми формальными и  неформальными нормами;

 

- уровень развития и  использования системы информирования, %;

 

- развитость системы передачи  культурного опыта, %;

 

- состояние социально-психологического  климата, % (от идеального).

 

Содержание элементов  влияют на параметры организационной  культуры и выражаются в показателях  деятельности организации.

 

Уровень текучести кадров - содержание данного показателя имеет  объективные пределы - нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены кадров (например, уход на пенсию) и составляет 3-5 %, а верхний предел обусловлен возможностью организации  самосохраняться. Превышение данного  показателя над среднеотраслевым характеризует  организационную культуру как неэффективную, если значение показателя ниже среднеотраслевого  показателя, это свидетельствует  об эффективной организационной  культуре. Динамика данного показателя показывает как отношение персонала  к изменениям (резкое сокращение текучести  кадров, после информирования персонала  о планах развития, предстоящих изменениях и т. п.), так и изменение состояния  организационной культуры (изменение  системы информирования, усиление санкций  за несоблюдение норм поведения, улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров).

 

Уровень дисциплины труда - относительный показатель. В различных  культурах нормальный уровень дисциплины труда будет различным: в одной  культуре (бюрократической) нормальным будет послать запрос или подать письменное уведомление, а в других культурах нормально, если подчиненный  ворвется с криком «Эврика!» к  начальнику.

 

Уровень конфликтности - этот показатель можно использовать как  отдельно, так и в сочетании  с другими, например, с уровнем  текучести кадров или количеством  нововведений, изобретений. При сочетании  высокого уровня конфликтности, большого количества нововведений и изобретений  и низкого уровня текучести кадров можно сказать, что конфликты  в данной организации являются конструктивными, нацеленными на решение организационных  целей, в культуре заложено отношение  к конфликту как к необходимости, как к критерию проверки идеи на жизнеспособность (т. е. диагностируется  инновационная организационная  культура). И наоборот, высокий уровень  конфликтности и высокий уровень  текучести кадров свидетельствует  о неэффективной организационной  культуре, явном противостоянии руководства  и персонала. Если же уровень конфликтности  низок, а текучесть кадров высока, то можно предположить наличие скрытого сопротивления со стороны персонала, причины которого нужно ещё выяснять.

 

Уровень мотивации определяется так: сравнительный с региональным уровень заработной платы персонала  предприятия, уровень и перспективы  развития социальной сферы (оценивается  по сравнению с другими предприятиями  региона), плюс оценка приверженности персонала организации (под которой  понимают позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерения  действовать на благо этой организации  ради ее целей и сохранять своё членство в ней [6, с. 45-50]).

 

Степень ригидности персонала - естественный уровень сопротивления  изменениям человека, измеряется психологическими тестами. В результате отбора или  стихийно в организации собираются сотрудники с приблизительно одинаковой степенью ригидности, что связано  с направленностью деятельности организации, уровнем ее инновационности.

 

Количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений. Большое количество нововведений характеризуют  среду предприятия как инновационную, т. е. такая среда позволяет без  особых затруднений проводить изменения  всех аспектов организации, приветствуются персоналом и являются условием их нормального самочувствия. Количество рационализаторских предложений и  изобретений, кроме инновационности  среды, указывает еще на творческую, активную позицию персонала, что  говорит о сильной и эффективной  культуре. Динамика данного показателя говорит об изменении культуры в  ту или другую сторону.

 

Степень доверия персонала  руководству. Особенно хорошо сравнивать динамику уровня доверия персонала  руководству. Измеряется с помощью  опроса. Может состоять из следующих  компонентов: доверяют принимать стратегические решения, решать текущие вопросы (вопрос компетенции), доверие к руководителю как к личности (бытовой уровень  межличностного общения, вопрос о порядочности руководителя). Обе оценки важны, так  что в среднем мы получаем оценку доверия персонала руководству (от 1 до 10).

 

Уровень квалификации работников. Можно рассматривать динамику изменения  среднего квалификационного разряда  отдельно, можно рассматривать одновременно динамику изменения среднего разряда  в сочетании с изменением числа  бракованной продукции и уровнем  производительности труда.

 

Средний срок адаптации персонала. Эффект от сокращения срока адаптации  можно выразить графиками.

 

Графики зависимости текучести  кадров от уровня совпадения основных ценностей, от уровня совпадения норм, от уровня развития системы информирования, от уровня развития системы передачи культурного опыта, от состояния  социально-психологического климата, в результате получаем интегрированный  график зависимости текучести кадров от эффективности организационной  культуры.

 

Безусловно, что на текучесть  кадров действуют и другие факторы, однако организационная культура, на мой взгляд, является одним из важнейших, и, кроме того, формируемым и управляемым (при осознании важности данного явления, правильной разработке стратегии управления персоналом, планомерном внедрении необходимых мероприятий в практику управления). При неизменности других факторов, мы можем оценить силу влияния организационной культуры. Изменение некоторых ее параметров скажется в различной степени на уровне текучести кадров.

 

Определив минимальное необходимое  значение текучести кадров и максимально  возможное, мы тем самым зададим  пределы данной зависимости, определив  среднюю текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения организационной культуры, мы сможем оценить эффект от внедрения  мероприятий по совершенствованию  организационной культуры.

 

Уровень дисциплины труда  определяется через фиксированные  опоздания, прогулы (в табельной), а  также по документам, распоряжениям  о применении санкций за нарушение  трудовой дисциплины. Можно использовать как в комплексе данные показатели, так и по отдельности, но обязательно  в динамике. Изменение уровня нарушений  трудовой дисциплины является следствием процесса развития, совершенствования  организационной культуры. Следовательно, эффективность этого процесса отразится  изменением числа нарушений дисциплины.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                 Заключение

 

 

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной  культуры и её влияния на эффективность  деятельности организации.

 

Культура организации  согласуется с ее общей целью, она является важным фактором организационной  эффективности. Поэтому современные  организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все  подразделения и отдельных лиц  на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. На формирование организационной  культуры, ее содержания и отдельных  параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние  бывает в том случае, если организация  находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися  личностными и профессиональными  способностями.

 

Культура играет важную роль в жизни организации, она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной  культуре и сильно зависит от нее, но и не может в свою очередь  оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь  анализировать организационную  культуру и оказывать влияние  на ее формирование и изменение в  желательном направлении.

 

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые  являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

 

Управление организационной  культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

 

Многие руководители не учитывают  мощный потенциал воздействия организационной  культуры на эффективность управления персоналом, развития предприятия и  формирования организационного сознания, которое определяет поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников  данной организации, характеристики организационной  культуры будут влиять на все процессы, происходящие в организации. Знание особенностей позволит увеличить эффективность  необходимых для организации  процессов и снизить вредное  воздействие негативных явлений  как внешней, так и внутренней среды, тем самым повысить эффективность  и устойчивость (стабильность) предприятия. Затраты на изучение, формирование и совершенствование организационной  культуры не только окупаются, хоть и  в далекой перспективе, но и способствуют сохранению и процветанию организации  в условиях усиления конкуренции.

 

В настоящее время развитие теории и практики организационной  культуры переживает очередной этап, характеризующийся осмыслением  российскими предпринимателями  и руководителями ее роли в жизнедеятельности  организации. С одной стороны, это  связано с активизацией связей с  зарубежными партнерами, со всеми  вытекающими отсюда проблемами - непонимания, нестабильности, а также развитием  собственных предприятий, влиянием внешней среды и связанными с  этим проблемами лояльности, приверженности организации, преодоления сопротивления  изменениям. С другой стороны, сильная  и эффективная организационная  культура дает конкурентные преимущества и требует планомерного, сознательного  формирования.

 

Организационная культура все  больше признается важнейшим фактором эффективного управления персоналом. Теоретические и практические исследования по организационной культуре ведутся  по следующим основным направлениям:

 

- работа по пропаганде  изучения и учета особенностей  организационной культуры с целью  осознания важности ее роли  для процветания организации;

 

- выработка типологий,  наиболее полно отражающих важнейшие  аспекты организационной культуры;