Модель управления в России: состояние и пути совершенствования

     Корни принципа социального взаимодействия немецкой модели корпоративного управления лежат в традициях немецкой экономической  системы, ориентированной на кооперацию и социальное согласие для достижения национального процветания и богатства. Основные элементы немецкой модели: двухуровневая структура совета директоров; представительство заинтересованных сторон; универсальные банки; перекрестное владение акциями. Активным элементом немецкой модели корпоративного управления является трудовой коллектив. Центральным звеном немецкой модели является принцип социального взаимодействия, направленный на достижение баланса интересов акционеров, трудового коллектива и деловых партнеров.

     Социальная сплоченность и взаимозависимость - важный аспект деловой жизни в Японии, уходящий корнями в японскую культуру и традиции. Современная модель корпоративного управления сложилась под влиянием, с одной стороны, этих традиций, с другой - внешних сил в послевоенный период. Ключевым элементом японской модели корпоративного управления является система пожизненного найма персонала. Естественно, она не охватывает полностью весь рынок труда Японии. Доля тех, кто всю свою трудовую жизнь связывает с одной компанией, составляет примерно 50%⁷.

     Российская  предпринимательская модель корпоративного управления характерна для стран  с переходной экономикой. В рамках этой модели формально присутствуют все необходимые элементы, но в  реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признается.

1.2. Новая модель управления  для XXI века

     Каждый  руководитель бизнеса мечтает об успехе в конкурентной борьбе, о  лучшей команде менеджеров, о постоянных инновациях, низких затратах, лояльных клиентах и высоких стандартах корпоративного руководства и контроля. Но для большинства эти цели остаются несбыточными мечтами. Несмотря на расходование огромных сумм на корпоративные информационные системы и ряд инструментов, таких, как сбалансированная система показателей, они, вероятно, находятся так же далеко от осуществления своих мечтаний, как и раньше. Некоторые сочтут это следствием неправильно выбранной стратегии. Но, хотя стратегических ошибок было достаточно, также существовало множество отличных примеров изобретательных и искусных стратегий. В целом неудача состоит не только в одной стратегии. Это неудача исполнения.

     Проблема  в том, что модель управления, используемая большинством организаций сегодня, не предназначена для той работы, для которой ее применяют. Она была разработана, чтобы дать возможность руководителям планировать и контролировать их организации из центра. Возможность отделений и подразделений по всей организации сфокусироваться на создании ценности для клиентов и акционеров никогда не была частью этих разработок. Но это именно то, что требуется сделать сейчас. Сбалансированная система показателей обеспечила стратегическую основу, чтобы помочь преодолеть некоторые из этих проблем, но большинство систем показателей все еще играют вторую скрипку в основном процессе управления, ведомым ежегодным циклом бюджетирования.

     К процессу управления посредством бюджетов накопилось много вопросов. В том, что он слишком долгий, слишком  дорогой и добавляет мало полезного, нет сомнений. Также несомненно, что многих менеджеров не нужно особо убеждать в том, что он не годится для работы в конкурентной среде. Однако использование бюджетов ведет к еще более пагубным последствиям, которые, вероятно, не так очевидны.

     Изначально  функция бюджетов была в том, чтобы  ориентировать сознание руководителей на защиту средств акционеров и гарантировать, что менеджеры беспокоятся о контроле затрат. Руководители и менеджеры в целом вели себя соответственно. Но с тех пор бюджеты попали во власть поколения увлеченных построением финансовых схем менеджеров, использовавших их, чтобы «управлять посредством цифр». Они превратили бюджеты в соглашения с заданными результатами деятельности, которые заставляют менеджеров всех уровней отвечать за достижение определенных финансовых результатов, даже если многие из переменных, определяющих эти результаты, им неподконтрольны.⁸

     Бюджеты приносят мало пользы. Они не соответствуют  нынешнему уровню конкурентных требований. Наверное, неудивительно, что все  большее количество крупных организаций  привлекает идея отказа от ловушки ежегодных результатов. Им хочется учиться у организаций, которые уже избавились от бюджетов, чтобы найти доступные альтернативные возможности.

     Таких примеров предостаточно. Мы посетили эти  организации и по многим из них  составили отчеты за последние годы. Они охватывают разные отрасли, страны и культуры. В большинстве случаев руководители учились на своих ошибках. Несмотря на то, что это были в целом несвязанные случаи, мы смогли собрать вместе общий набор процессов и принципов (хотя их применение существенно разнилось), чтобы показать дорогу их последователям.

     Проблема  в том, что бюджеты и соглашения с заданными результатами деятельности предполагают отсутствие доверия. Их необходимо заменить новыми соглашениями, исходящими из того, что люди будут использовать все имеющиеся возможности для непрерывного улучшения результатов. Доверие — это пошаговый процесс построения уверенности. Его необходимо заслужить. Никто не говорит, что это легко. Нужно набраться смелости, чтобы бросить вызов глубоко укоренившимся подходам к управлению и в итоге заменить их. Однако если для вас важны быстрое реагирование, низкие затраты, лояльные клиенты, более этичные принципы, а также устойчивый конкурентный успех — тогда ваша смелость будет щедро вознаграждена.

     Концепция управления за рамками бюджетов предлагает альтернативную модель управления на основе потребностей менеджеров на операционном уровне. Она состоит из альтернативных, взаимосвязанных процессов, с помощью которых осуществляется поддержка относительных целевых заданий и вознаграждений, непрерывное планирование, предоставление ресурсов по требованию, динамическая координация в масштабе предприятия, а также широкий набор многоуровневых механизмов контроля. Ни одно из этих средств не приводит к снижению стандартов эффективности. Совсем наоборот: ответственность за результаты передается от центра к подразделениям и в наиболее проработанных случаях — к непосредственным исполнителям. Возросшее чувство ответственности и приверженности за счет привлечения людей на местах к процессу установки целей и планов действий является движущей силой для непрерывных улучшений.⁹

     В отношении традиционной модели управления существуют три основных критических  замечания. Во-первых, ее ключевой процесс  управления бюджетами слишком медлителен, обходится слишком дорого и добавлял недостаточную стоимость его пользователям. Во-вторых, он не соответствует конкурентной среде в информационной экономике. В-третьих, он побуждает к искаженному и неэтичному поведению. Проблема заключалась не только в неадекватных процессах, но также и в неподходящей культуре.

     Заменив бюджетный процесс более гибкими  процессами и передав большее  поле для деятельности и принятия стратегических решений непосредственным исполнителям, организации могут  со временем преодолеть эти проблемы. В некоторых случаях это привело к впечатляющему успеху на протяжении длительного периода времени.

     Как же при помощи адаптивной и децентрализованной организации достигается новый  взгляд на модель управления для XXI века? Это видение основывается на трех критериях:

     1. Является ли модель простой,  низкозатратной и адекватной  для пользователей?

     2. Соответствует ли модель тем  факторам успеха, которые присущи  информационной экономике?

     3. Стимулирует ли модель принципы  хорошего управления и этичного поведения?

     Является  ли модель простой, низкозатратной и  адекватной для пользователей?

     Суть  модели адаптивного и децентрализованного  управления состоит в том, что  после передачи способным и ответственным  людям власти и возможности принятия быстрых решений они будут действовать ответственно, адекватно реагировать на появляющиеся перед ними угрозы и возможности, и добьются устойчивых результатов. В сравнении с властвующими бюрократиями большинства крупных компаний сегодня (даже после «сокращения» уровней управления и реинжиниринга) это довольно простая модель.¹⁰

     Раньше  организации были меньшими по размеру, с более тесными коллективами, где люди доверяли друг другу делать все, что в интересах бизнеса. Но по прошествии десятилетий, для того чтобы заставить людей соответствовать жестким правилам и указаниям, появились различные уровни контроля, включая бюджеты. Постепенно они становились все более навязчивыми. В качестве примеров можно назвать директивы из головного офиса обо всем, от уровня командировочных до размера возможных затрат на празднование Рождества. Бюджет специально создан для того, чтобы корпоративный контроллер мог проследить за каждой копейкой, которая прошла не по утвержденному плану Простота и скорость идут вместе, так же как бюджет и механизм контроля. Вместе с тем они отражают совершенно разные подходы к тому, как необходимо управлять бизнесом в новой экономике.¹¹

     Плоская, простая иерархия с небольшим  количеством контроллеров; хорошо обученный  персонал; отсутствие бюджетов в качестве барьера к снижению затрат, а также небольшое число простых для понимания показателей — все это факторы, которые внесли свой вклад в создание простой организации и низкий уровень затрат. Другими словами, ответственные люди с правильной информацией в руках не нуждаются в особой поддержке.

     Бюджеты занимают много времени и очень  дороги. И хотя это очевидно, стоит  себе напомнить, что эти затраты  повторяются каждый год. Такие фирмы, как Borealis и Volvo, обнаружили, что бюджеты отнимали до 20% всего времени менеджеров. В компании Borealis подсчитали, что эти потери были устранены на 90% после отказа от бюджетов. Это не значит, что десятки людей немедленно становятся ненужными. Но это означает, что у этих же людей появляется больше времени, чтобы подумать о том, как улучшить бизнес. А в долгосрочном периоде это превращается в более низкий уровень накладных расходов и более высокую прибыльность.

     Новая модель управления также более адекватна  для ее пользователей. Финансисты, от которых раньше требовалась ежемесячная  подготовка отчетов и объяснение отклонений, теперь могут посвятить больше времени осмыслению и поддержке работающих под сильным давлением операционных менеджеров.

     Фокус в модели сместился с центрального к местному контролю. Это означает, что именно команды на местах осуществляют планирование и исполнение. Именно они сталкиваются с действиями конкурентов и потребностями клиентов. И именно они в этой модели наделены свободой и возможностью действовать.

     Руководители  также выигрывают. Они получают больше времени для того, чтобы ставить амбициозные задачи и оказывать поддержку непосредственным исполнителям, а также вводить в действие принципы и ограничители деятельности. Они всегда информированы. Оперативная, прозрачная информационная система обеспечивает достаточное количество проверочных точек и уравновешивающих факторов для того, чтобы обеспечить сильные механизмы контроля.¹²

     Соответствует ли модель факторам успеха, присущим информационной экономике?

     Устойчивый  конкурентный успех и создание стоимости  зависят от четырех прямых факторов: инновационных стратегий, низких затрат, лояльных и прибыльных клиентов, а также этичной отчетности. Рассмотрим подробнее перечисленные здесь факторы. По каждому из них приводится анализ того, почему модель управления бюджетами не может поддерживать их, а затем того, как принципы адаптивной и децентрализованной организации действительно позволяют их реализовывать на практике.

     1. Устойчивый конкурентный  успех и создание  стоимости. В своих неистовых усилиях по удовлетворению акционеров некоторые компании ставят все более и более высокие цели для того, чтобы поддерживать размер ежеквартальной прибыли. Но это годится лишь до определенного момента, так как у менеджеров в конце концов просто не остается вариантов для дальнейшего увеличения эффективности или снижения затрат. Чаще всего в результате мы видим график прибыли, напоминающий американские горки, а не устойчивую поднимающуюся кривую — компании растут для достижения агрессивных целей, но откатываются назад, как только они становятся невозможными. Для достижения последовательных, устойчивых результатов, опережающих показатели конкурентов (относительная эффективность нейтральна к любым рыночным воздействиям) требуется привести стратегические решения в соответствие с долгосрочной задачей создания стоимости, а также ориентация системы измерения и вознаграждения на опережение конкурентов, а не на достижение какого-то определенного показателя.