Пятнадцать  лет назад «советский сейф» был  открыт и демонтирован. Но трудовая этика, которую он сформировал, изменилась не сильно.

2.2. Управление ресурсами

     На  Западе стабильность тоже ценится, но в первую очередь – как метод  управления бизнесом. Производственные процессы планируются, жестко регулируются инструкциями, следование которым позволяет ритмично выпускать качественную продукцию. Идеальный сотрудник американской фирмы работает размеренно и предсказуемо. Экспромт и творчество – удел меньшинства. Такая жизнь – мечта любого российского руководителя, возглавляющего частное предприятие. Миллионы человеко-часов затрачены в наших компаниях, чтобы внедрить «умные» системы по управлению качеством, отношениям с клиентами, стимулированию «бережливого производства». Но на деле в 50% случаев даже самые современные работники принимают решения не «по системе», а по интуиции, а даже самые продвинутые предприятия не могут жить без авралов. И это тоже вполне объяснимо.

     По  логике книги Прохорова, управление в России веками осуществлялось не путем создания прибыли или сбора  налогов, а через «перераспределение ресурсов». В отдельных случаях это было примитивным ограблением, в отдельных случаях – конфискацией. Раскулачивание, ликвидация нэпманов как класса и даже массовая задержка зарплат в 1990-е годы – если использовать язык не Уголовного кодекса, а экономики, все это – «мобилизация ресурсов». И главный управленческий прием в экономике такого типа – умение произвести мобилизацию, то есть отобрать у подчиненного ресурсы: время, деньги, свободу. А в ответ у подчиненного вырабатывается умение пережить очередную мобилизацию. Сравнительно спокойное отношение рабочих к задержкам зарплаты в ельцинское время Прохоров объясняет именно этим российским достоинством, а источником выживания называет другой национальный феномен – «заначку», или припрятанные ресурсы.

     Дальше  – еще интереснее. Поскольку каждый начальник тоже для кого-то подчиненный, то ему тоже приходится подстраиваться под веяния сверху. А значит, тоже создавать заначку, чтобы пережить очередную мобилизацию. Хороший  управленец в такой системе –  тот, кто терпит разболтанность, недисциплинированность в своем коллективе, но остро чувствует момент, когда это терпение пора обналичивать и вытрясти из подчиненных припрятанные ресурсы. А хороший работник 90% времени делает вид, что работает. Ведь если человек будет всегда работать в полную силу – у него больше отберут и потребуют дальше наращивать усилия.

     Конечно, и в России возможны плохие управленцы. Но это не те, кто не умеет заставить  работать планомерно, а те, кто не умеет спланировать аврал, кто не развивает в себе интуицию ритма: вот сейчас еще можно потерпеть, и еще две недели можно терпеть, а еще через пять минут нужно бить во все колокола. Только плохой русский управленец все валит на русские морозы и просторы. Хороший знает, когда можно сдавать Москву Наполеону и отступать, а когда пора идти в атаку – да такую, что сметает любые преграды.

     И тут возникает следующий вопрос: откуда в замкнутой несвободной  системе берется свободная энергия, позволяющая решать, казалось бы, абсолютно  неразрешимые задачи?

2.3. Управление свободой

     Любимый пример Александра Прохорова, неоднократно упоминаемый в книге «Русская модель управления», – успешная эвакуация  промышленности в восточные районы СССР в 1941 году. Парадокс: к войне с Германией наша армия готовилась – и была разгромлена в результате гитлеровского блицкрига. А к эвакуации страна не готовилась – и блестяще сумела ее провести, новые заводы начали работать на новом месте через считаные недели. Станки запускались нередко под открытым небом – но все, что нужно было для фронта, производили исправно. Успех обеспечили, по выражению Прохорова, «кластеры свободы» – низовые управленческие ячейки, проявившие в критический момент чудеса самостоятельности, но опять-таки не для взаимной конкуренции, а для взаимного выживания. Свобода в тот момент выразилась для них именно в отсутствии плана, спущенного сверху. И такова в «русской модели управления» универсальная модель успеха.

     Централизация и децентрализация сосуществуют в любом обществе. Но на Западе при  децентрализации вверху централизация опускается вниз: такие страны управляются демократически, но в частных фирмах царит восточная деспотия. А в России наоборот: вверху централизация, внизу – децентрализация. Децентрализация такого рода – это ситуация, когда власть обязывает всех быть православными, но одновременно всем разрешает молиться хоть козе-дерезе. Такая система производит хорошие автоматы Калашникова, но плохие автоматы по розливу кока-колы. И начальству (не важно, правительству или топ-менеджеру) в такой системе противостоит не человек, не отдельный работник, а «кластер». Это может быть бригада, артель, община, цех, но это не может быть личность.

     Парадоксальным  образом такая система, уничтожая  личность как духовную реальность, помогает человеку выжить физически.

2.4. Маятниковое управление

     Но  вот закончился кризис (в стране, в компании – не важно). Экономика  поднимается. Казалось бы, сейчас стоит  всем засучить рукава – и развивать  успех. Однако лидеры наверху вдруг  замечают, что их идеи об ускорении  развития, о проведении очередной серии реформ не встречают искренней поддержки внизу. Формально принимаются дерзкие планы, реально – для выполнения их не прилагается и половины той энергии, что требуется. Самые неуемные руководители начинают в этой ситуации закручивать гайки. На какое-то время эта встряска дает свои результаты. Но затем история повторяется.

     И по-другому в России быть не может, по крайней мере, не было до сих пор, считает Александр Прохоров. Управление, основанное на страхе, постоянная конфискация  ресурсов и сочетание деспотизма центра с анархией цехов заставляет систему раскачиваться, как маятник. В исходном состоянии (в стабильной фазе) маятник висит спокойно. Низы в это время копят заначку и саботируют распоряжения своего начальства. Нижестоящее начальство точно так же поступает по отношению к вышестоящему начальству – и так далее. Однако при этом падает доля прибыли, поступающая на самый верх. Тогда начальство отправляется «в народ» и пытается вникнуть в то, как работает цех и почему производство падает. Нарушается автономия кластера. Кластер реагирует как улитка, которой коснулись пальцем: перестает работать вообще, ничего не производит не только для начальства, но и для себя. Цех не будет делиться с начальством, пока начальство – в цеху. Скорее начнется пугачевщина или что-то похуже.

     Тогда начинается нестабильная фаза: появляется новый начальник, который отводит  маятник в сторону и отпускает  на волю земного тяготения. Такими начальниками были все самые памятные российские правители: Иван Грозный, Ленин, Сталин. Таков начальник Путин. «Вздернуть маятник» означает прищучить номенклатуру, «мобилизовав» ее ресурсы, и восстановить «вертикаль власти». В результате на каждом уровне общества знают, за что снимут голову, и одновременно низовым подразделениям возвращается та анархическая автономия, которая позволяет добиваться совершенно поразительных успехов. В нестабильной фазе много расстреливают и сажают, зато и у среднего руководящего звена просыпается страх Божий.

     Однако  нестабильность нарушает баланс в другую сторону: жизнь внутри кластера становится слишком конкурентной, а никаких позитивных стимулов не появляется. Долго существовать такой режим не в состоянии: элита (высшее чиновничество, топ-менеджеры) с какого-то момента начинает прилагать все усилия, чтобы обезопасить свое существование, – отсюда возврат к неподвижности, к стабильности. Последний пример – брежневские застойные времена, пришедшие на смену эпохи безжалостного Сталина и неуемного Хрущева.

     Такова, по Александру Прохорову, русская модель управления. Поняв принцип ее устройства, остается только внимательно наблюдать за тем, в какой фазе находится управляемая структура, и добиваться максимального эффекта методами, подходящими для данной фазы. И реформировать эту модель в сторону большего либерализма пока никому не удавалось. При Александре I, при Александре II, при Ельцине власть позволяла обществу больше свободы. Почему эти попытки терпели неудачу? Потому что, в отличие от кризисных мер Грозного или Сталина, были «неорганичны» для «национальной системы управления», полагает Александр Прохоров. Образно говоря, реформаторы пытались подлатать такие старые вещи, которые следует или вовсе выкинуть, или если трогать, то бережно-бережно.

2.5. Будущее российского бизнеса

     Практика  показывает, что наибольшего успеха в России добиваются те компании, где удается совместить проверенные веками российские ценности с самыми очевидными преимуществами западной управленческой модели: поощрением личной самостоятельности, ответственности, предприимчивости, сотрудничества между административными «верхами» и исполнительскими «низами». Проблема в том, что одного желания лидеров реализовать такой план недостаточно. Можно, конечно, строго постановить: отныне в мою компанию принимаются только люди, живущие и работающие «по-западному». Но много ли их? Рано или поздно придется пойти на компромисс с собственной кадровой политикой.

     Вывод простой: чтобы таких людей, которых  требует современный бизнес, в  России стало достаточно, должна измениться сама Россия. И должны в первую очередь измениться отношения между обществом и государством. Собственно, к этому выводу и подводит читателей исследователь «русской модели управления».

     Однако  «старомосковская система», как называет ее Александр Прохоров, не сдается. Один из недавних опросов, в котором приняли участие 1300 бизнесменов, показал: главным фактором успеха они считают доступ к рычагам государственной власти. Современные российские менеджеры приветствуют «государственную крышу» – с ней легче, чем с рынком, чем с конкуренцией. Но это, убежден автор книги, самоубийство. Это повторение ошибки дореволюционной интеллигенции, заигрывавшей с большевиками. Надежды больше на «кластеры свободы» – именно тут должна зародиться альтернатива государственному вмешательству в экономику. Как Ганди видел будущее Индии в организации семейных ткацких мастерских, так и Прохоров болеет не за крупный бизнес, а за «единичное и мелкосерийное производство нестандартных изделий и услуг» – от матрешек до компьютерных программ. Чем меньше коллектив – тем лучше. Чем автономнее коллектив – тем лучше. Чем в большей безопасности коллектив – и коллектив менеджеров, и коллектив работников – тем лучше. Реформировать российскую систему управления не нужно и невозможно, но разобрать на составные элементы и пустить в ход то, что востребовано мировым научно-техническим и социальным прогрессом, нужно и можно.

Заключение

     В результате проведенного исследования представляется возможным сделать  следующие выводы и предложения:

     Наше  государство (или любой коллектив) всегда находится в одном из двух различных состояний: стабильном (застойно-иждивенческом) и нестабильном (конкурентном). В этих состояниях различается все – стереотипы поведения, мораль, интенсивность и производительность труда, отношение к власти и окружающим.

     В стабильном состоянии (зима) действует принцип «живи сам и давай жить другим». Государственная машина превращается в дорогостоящий неработающий механизм. Устанавливается заоблачный уровень централизации, приводящий все к общему знаменателю, к единообразию. Инициатива и любые проявления конкуренции подавляются, поощряется единомыслие, уравниловка. Люди вдохновенно воруют и виртуозно уклоняются от исполнения своих основных обязанностей. Каждый знает свое место в иерархии и имеет низкий, но гарантированный минимум.

     Так могло бы продолжаться сколь угодно долго, но есть иностранцы. Начинается военное или дипломатическое противостояние, которое мы с треском проигрываем или наши люди попадают заграницу (если не дай бог, выигрываем войну) и сравнивают уровни жизни. В итоге либо позорный проигрыш, либо бунт. Все беды от заграницы – правы славянофилы.

     Система переходит в неустойчивую фазу (лето) – надо срочно догонять. Происходит переключение всей системы в аварийный  режим. Главный механизм – мобилизация. Русский управленец не тратит время и силы на экономию, он тратит их на привлечение дополнительных ресурсов. Уровень мобилизации значительно превышает допустимый в других странах. Лютость собственного начальства становится сопоставимой с жестокостью внешнего врага. Все держится на убежденности, как руководителей, так и подчиненных в том, что эффективная власть не может не быть жестокой. За период реформ погибает до трети населения страны. И главным становится умение выжить.

     Народ всеми силами оттягивает наступление  нестабильной фазы, ненавидит людей с повышенными доходами, делающих карьеру, ведь уравниловка – это и есть способ оттянуть наступление нестабильного состояния. Любой человек, разбогатевший в деревне или много заработавший в бригаде, представляет угрозу окружающим. С этого начнется неизбежное обнищание соседей и коллег.

     В нестабильной фазе начальство начинает поощрять инициативу и воевать с  собственным народом, тот сопротивляется, как может. Поэтому на начальном  этапе на первое место выходят  инородцы – это их шанс, русским требуется время, чтобы переключиться на новый стиль поведения. Они нагоняют с лихвой через некоторое время. Поэтому русские не могут жить одни. Им жизненно необходимо наличие представителей других наций. (Это честный ответ на вопрос, зачем ты, татарская или жидовская морда, здесь живешь?)