Модель управления в России: состояние и пути совершенствования

     Руководители  в адаптивных и децентрализованных организациях фокусируют свое внимание на создании стоимости в долгосрочном периоде: на постановку высоких ожидаемых результатов и расширении амбиций людей. Это достигается путем постановки желательных целей на основе набора конкурентных критериев, а также наделением менеджеров свободой и возможностью для их достижения. Те компании, которые применили эти принципы, впоследствии опередили своих конкурентов. В частности, Handelsbanken, Ahlsell и IKEA в течение многих лет были на голову выше аналогичных компаний в своих отраслях.

     2. Поиск и удержание  лучших людей. Согласно опросу тысяч менеджеров по всему миру, проведенному компанией McKinsey, менеджеры ценят свободу, автономность и возможность решения амбициозных задач гораздо выше, чем уровень оплаты и вознаграждения. Так что не стоит удивляться, что хорошие менеджеры тянутся в те фирмы, в которых принята плоская, распределенная структура управления и которые дают им шанс «управлять своим собственным бизнесом», при этом сохраняя все преимущества крупной организации.¹³

     Иерархические структуры, которыми управляют при  помощи финансовых бюджетов, дают амбициозным менеджерам ограниченные возможности по решению сложных задач и личностного роста и развития. Они также не приспособлены для предпринимательской деятельности и принятия рисков. Они созданы для осуществления контроля. Точно также процесс управления бюджетом не помогает в привлечении ключевых людей, когда они могли бы прийти в организацию. Действительно, талантливых людей не всегда можно заполучить немедленно, в тот момент, когда они нужны. Поэтому когда появляются признаки, что их можно привлечь в организацию, их необходимо брать. Однако бюджетная модель может стать серьезным барьером, мешая осуществлению необходимых действий.

     Адаптивные  и децентрализованные организации  привлекают талантливых людей, обеспечивая  культуру ответственности, в рамках которой они располагают свободой и возможностью принятия решений. Наделение полномочиями очень важно. Также важен стиль руководства, создающий атмосферу изменений и амбиций. Но ни один из этих элементов не будет действенным до тех пор, пока компания не создаст достаточного количества ответственных позиций, которые дают людям возможность использовать их знания для обеспечения исключительно высокой полезности для клиентов и достижения результатов, которые постоянно будут превышать результаты конкурентов.

     К примеру, Ahlsell и Handelsbanken решили эту проблему путем создания сотен центров прибыли. Это дает амбициозным менеджерам те возможности, к которым они стремятся. Компании также тщательно подбирают и развивают сотрудников, которые могут действовать в условиях такой высокой ответственности. Это является настоящим конкурентным преимуществом и защитной оболочкой. Стоящие перед ними задачи и темпы собственного развития менеджеров затрудняют для них возвращение в более стандартную иерархическую организацию.¹⁴

     3. Непрерывные инновации. Несмотря на запуск радикально новых моделей бизнеса в каждом сегменте рынка, многие компании по-прежнему продолжают считать, что инновации относятся к компетенции исследовательско-конструкторских подразделений, а инновации в стратегии относятся к сфере полномочий исключительно старших руководителей. Однако раздутая бюрократия и бюджетный контроль являются врагами исследований и инноваций. Они подавляют творчество жесткими механизмами бюджетного контроля.

     Адаптивная и децентрализованная модель подвергает сомнению этот подход. Менеджеры с большей вероятностью будут думать и действовать, используя свое воображение, если над их головой не будет висеть соглашение с заданными результатами. Вместо придирок к бюджетным показателям менеджеры вынуждены более творчески думать о том, как им достичь двузначных темпов роста. Искоренение бюджетного менталитета также открывает путь к эффективному обмену знаниями и передовым опытом по всей компании по мере того, как защитные барьеры, воздвигнутые бюджетным процессом, устраняются.

     4а.  Низкие затраты. Для того чтобы бороться со снижающимися ценами, большинство организаций стремятся стать как можно более «простыми и плоскими» за счет упрощения иерархии, реинжиниринга процессов, снижения постоянных затрат, а также повышения эффективности, что обычно означает выполнение той же работы меньшим числом людей. Проблема в том, что исходящие сверху вниз по иерархической лестнице инициативы по снижению затрат редко бывают так же успешны, как принятие распределенной модели управления, в рамках которой самоуправляемые команду мотивируются к беспрестанному поиску и устранению ненужных работ. Вопрос здесь в принадлежности ответственности и полномочий. В традиционной модели ответственность и полномочия по решению проблемы принадлежат иерархической структуре, в то время как в распределенной модели они принадлежат непосредственным исполнителям.

     В результате у адаптивных и децентрализованных организаций уровень затрат ниже. Операционные менеджеры стремятся сократить уровень использования ресурсов, вместо того чтобы рассматривать их как гарантированные им расходные полномочия. Handelsbanken имеет самое низкое соотношение затрат и доходов среди всех банков в Европе. Одна из причин состоит в том, что не существует бюджета, который фиксировал бы уровень затрат. Вместо него есть прозрачная система ключевых показателей (например, в виде соотношения между затратами и доходами) для каждой самоуправляемой команды. Эти показатели переносят ответственность за поиск путей для снижения затрат и соответственно повышения ключевых показателей прибыльности (и их доли прибыли) на всех сотрудников.

     Лучшая  возможность для снижения затрат заключается в переходе к плоской  структуре управления, позволяющей  непосредственным исполнителям быстро реагировать на запросы клиентов. Ежегодные переговоры о размере бюджетов для подразделений по своему духу противоречат такому подходу. Ресурсы распределяются централизованно, а затраты рассматриваются как утвержденные полномочия, которые являются неотъемлемой частью этой структуры управления бизнесом.

     Заменив культуру зависимости культурой  личной ответственности, руководители передают бремя увеличения эффективности  с верхушки организации на ее средний, а часто и на нижний уровень.

     4б.  Прибыльные и лояльные клиенты. Знание точных потребностей покупателей не часто стоит на повестке дня во время большинства встреч, посвященных планированию продаж. Бюджеты продаж, как правило, создаются и контролируются на основе сегментации покупателей по продуктовым группам, размеру, стилю жизни или какому-либо другому принципу группировки, позволяющему определять целевую покупательскую аудиторию без необходимости выслушивать их частные потребности. При таком ориентированном изнутри наружу подходе менеджеры считают, что покупателей можно удовлетворить за счет улучшения продукта или услуги.

     Адаптивные  и децентрализованные организации  знают, чего от них ждут клиенты. Ключевыми  вопросами являются следующие: хотят  ли клиенты только самой низкой цены, либо улучшенного сервиса, либо персонализированного решения. При таком ориентированном снаружи вовнутрь подходе компании знают, как удовлетворить эти требования. Они прислушиваются к своим клиентам и организуют свои процессы деятельности так, чтобы в точности учесть их потребности.

     Быстрая реакция на требования клиентов также  важна. Следовательно, люди на уровне непосредственных исполнителей должны обладать полномочиями для принятия быстрых решений. Однако эти решения к тому же должны приносить  прибыль. Следовательно, критически важно измерять прибыльность заказов.

     Стимулирует ли модель принципы хорошего управления и этичного поведения?

     Очевидно, что вслед за потоком корпоративных  скандалов, произошедших в 2001—2002 годах, люди уже достаточно устали от наспех сделанных поправок, обмана, мошеннических манипуляций и жадности, которые сегодня, кажется, стали общепринятой нормой жизни во многих крупных корпорациях. Им хотелось бы работать в более справедливо и честно устроенной организации. Им хочется соблюдать баланс между работой и личной жизнью, доверять людям, быть частью команды. Они снова хотят быть в контакте с их руководителями. Им хочется понимать, зачем существует организация и в каком направлении она движется. Они хотят играть свою роль в этом путешествии и разделить часть успеха. И, что наиболее важно, они хотели бы сделать свою рабочую жизнь более осмысленной.¹⁵

     Тем не менее немногие компании сегодня  могут предложить им такие перспективы. Вместо этого успех рассматривается  сквозь призму агрессивного соглашения с заданными результатами, которые должны быть достигнуты любой ценой. Такое соглашение препятствует созидательному поведению. В нем предполагается, что люди ведут себя как «рациональные» экономические существа, которые будут работать только в том случае, если у них перед носом подвесить достаточно большие финансовые стимулы. Оно играет на человеческих страхах — страхе не получить премию, страхе не получить продвижение, страхе потерять репутацию и, наконец, страхе потерять работу Оно сталкивает команды в ежегодном бою «стенка на стенку» за обладание ресурсами и привилегиями со стороны центрального офиса. Такая атмосфера управления нравится немногим.

     Однако  для того чтобы добиться необходимых  этических изменений необходима как процедурная, так и культурная трансформация.

     У адаптивных и децентрализованных компаний больше шансов достичь этого баланса. Неистовая ежеквартальная схватка  за достижение заданных цифр была устранена  вместе с сопутствующими переработками  и стрессами. Однако пойти по пути управления за рамками бюджета не так просто. Он высвечивает тех, кто работает плохо. Нельзя больше просто согласовать цифру. Вы должны показывать людям, что действительно можете достичь настоящих улучшений в результатах, и должны быть готовы, что вас будут оценивать в сравнении с теми, кто сталкивался со схожими проблемами и возможностями.

     Открытость, прозрачность, а также подотчетность  — ключевые ценности данной системы. Вопрос о финансировании статей расходов больше не стоит. Все стало прозрачным. Больше нет соглашений с заданными результатами, которые стимулируют махинации. Прибыль не делится по компании, поэтому нет искажений рентабельности, не связанной с реальными клиентами. Нет промежуточного звена сотрудников, перерабатывающих информацию или представляющих ее в определенном свете. При этом информация полностью открыта. Вероятность того, что кто-то по ошибке или умышленно введет неверные данные и это останется незамеченным, низка.

     Вернуть связь между организацией и непосредственными  исполнителями

     Как можно вернуть связь между  сотрудниками и высшим руководством, и наоборот? Что точно не работает, так это пустые разговоры или даже семинары по управлению. Мы верим, что на многие вопросы даст ответ адаптивная и децентрализованная модель управления. Люди на всех уровнях чувствуют себя участниками. У них есть связь с их руководителями. Они могут свободно выражать свои идеи и предлагать новые идеи развития. Они сами контролируют свою работу. Они эмоционально привязаны к организации. Они обычно идут на работу с желанием. Кроме того, они открыты и честны по отношению друг к другу.

     В поисках наилучшего пути вперед иногда полезно оглянуться назад и посмотреть, как организации работали раньше, до того как в их жизни стала  доминировать сфера измерений. Квакеров было не так уж много и в Великобритании, и в США, однако они создали львиную долю богатств в обеих странах в конце восемнадцатого века. В Филадельфии в 1769 году (тогда крупнейшем городе США) более трех четвертей богатейшей элиты имело квакерские корни, хотя они составляли всего одну седьмую часть в общем населении. Подобным же образом квакеры основали в Великобритании металлургические, финансовые, химические и кондитерские компании.¹⁶

     Что же стало причиной такого большого успеха? Во многом это объясняется  протестантской этикой в отношении к работе и религиозным усердием, но секрет заключался в том, как они организовали свой бизнес. У квакеров была общая система ценностей, они следили за моральным состоянием друг друга, а также открывали школы для своих детей. Они оказывали щедрую поддержку оказавшимся в беде и проводили много времени на предприятиях друг друга, образуя партнерства в бизнесе, которые зачастую были закреплены узами брака. Выражаясь языком современного бизнеса, они были великими «сетевиками», но ни одна из их сетей не была построена на желании эксплуатировать полезность друг друга. Дух сотрудничества и работа над собой привнесли в их дела такие добродетели, как доверие и честность. У них было много общего с сегодняшними «обучающимися организациями». Они доверяли друг другу, потому что у них были общие убеждения и ценности. Прибыль была лишь средством к достижению цели, а не единственной целью бизнеса. Она использовалась для обновления предприятия путем реинвестирования в производственные мощности. У их руководителей был «традиционный» образ мышления. Они хотели построить что-то такое, что выдержит проверку временем, что и сделали в действительности большинство их организаций. Некоторые из организаций до сих пор работают на тех же принципах (например, в некоммерческих областях). Но эта модель далека от той ситуации, в которой находятся современные организации, где правят бал краткосрочные соглашения с заданными результатами и где бизнес контролируют на расстоянии по финансовым показателям.

     Квакеры в восемнадцатом веке добились симбиоза между личной ответственностью и показателями эффективности. Измерение показателей не было формой удаленного контроля. Поддерживалась культура саморегулирования. Как вновь достичь преимуществ чувства общей цели и взаимной поддержки, которые были так очевидны в квакерских организациях и которых мы до сих пор не видим в современных некоммерческих организациях? И как их применить к сложным современным организациям?