Мотивация и стимулирование персонала как признак повышения эффективности работы предприятия

     Определить степень субъективной привлекательности работы для человека в данном коллективе путем нахождения разности средних арифметических значений шкал между первой и второй частями (М 1 – М 2). Здесь важное значение имеют величина разницы и знак: отрицательные значения интерпретируются как неудовлетворенность тем или иным аспектом работы; положительные – как привлекательность данного аспекта для человека. 
 
 
 
 
 

Приложение  Е.

Тест: Определение деятельностной эффективности организации.

     Инструкция к тесту.

     Вам предлагается оценить 22 суждения, отмечая один из вариантов ответа («нет», «скорее нет», «скорее да», «да»).

     Тестовый материал.

В случае срывов и неудач в первую очередь всегда идет активный поиск виноватых.

Многие  сотрудники на всякий случай стремятся  обезопасить себя с помощью докладных  записок, инструкций и прочих бумаг.

Доступ  к информации определяется положением сотрудника, а не его служебными функциями.

Нет ясности  в том, какие цели в данный момент считаются приоритетными. Многим сотрудникам  они не известны.

Если  допущена ошибка или промах, то первым об этом узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги.

Присутствует  и даже господствует «отдельский эгоизм».

Сотрудники  редко отождествляют себя с принятыми  решениями. Они чаще всего воспринимают эти решения не как свои.

Текучка или рутина отнимают массу времени, спокойно заняться своей непосредственной работой трудно. Часто мешают авралы.

Руководители  не стремятся строить управление на коллективных началах, хотя иногда и говорят о необходимости  этого.

Когда речь заходит о руководителях, о  них обычно говорят в ключе  «эти там, наверху», а не «один из нас».

Большинство конфликтов чаще возникают из-за мелочей.

Совещания длятся слишком долго и завершаются  чаще всего «накачкой», то есть безрезультатно. Иногда они сводятся к борьбе амбиций.

Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Часто он даже не знает, на основе каких критериев его оценивают.

Сотрудникам трудно, а часто бесперспективно  предлагать новые идеи по совершенствованию  технологических или управленческих процессов.

Энтузиазм в работе – это удел «чудаков».

Руководство четко делит всех сотрудников на две части: те, с которыми оно начинало, люди «первого призыва», и новички, которым еще предстоит доказать, что они могут быть «своими».

Большинство сотрудников четко придерживаются регламента и инструкций и редко  выходят за их рамки.

Когда руководители оценивают работу подчиненных, то это чаще всего происходит на эмоциональном уровне или на основе более или менее поверхностных наблюдений.

Многих  сотрудников часто посещает мысль, зачем нужно было так долго  и много учиться, если все равно  твои знания и опыт почти никому не нужны и редко используются в работе.

Критика недостатков в работе из уст рядовых  сотрудников не поощряется.

Большинство сотрудников устраивает сложившийся  стиль управления. Они привыкли быть ведомыми.

Усилия  и старания сотрудников не всегда адекватно оцениваются и вознаграждаются. Во многом это зависит или от случайных факторов, или от степени близости к начальству.

     Обработка и интерпретация результатов теста.

      Вначале необходимо определить сумму крестов по вариантам. Чем выше будет полученная сумма по вариантам «нет» и «скорее нет», тем выше зрелость организации, тем ближе она к современной демократической форме развития. Максимальный результат по каждой колонке – 22 балла. Чем выше показатель, набранный по колонкам «скорее да», «да», тем больше данных в пользу косности организации, ее бесперспективности.